Стратегическое управление и его использование в российских компаниях (стр. 5 из 7)

4.Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета. Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов (см. Рис. 8):

5.удовлетворенности трудом персонала компании;

Рис.8. Этапы разработки(оптимизации)системы мотивации персонала.

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

2.2.3. совершенствование структуры управления.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченнаясовокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающихфункционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и егопотребностям.2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органамиуправления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характерработы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определениемполномочий и ответственности каждого работника и органа управления, сустановлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями иответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушениекоторого приводит к дисфункции системы управления в целом.5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально- культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании(или перестройке) структуры управления множества различных фактороввоздействия на организационную структуру управления.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка,

правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности

следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее

действенность и эффективность влияют:

1) действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это

отражается в схемах организационных структур и в должностных

обязанностях;

1) действующая политика руководства и методы, влияющие на

человеческое поведение;

2) полномочия и функции работников организации на различных уровнях

управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть

создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и

благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности

производства. [3]

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она

соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам

новыми условиями хозяйствования.

-Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее

сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он

находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением.

Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать

ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует

время, раздражает работников и задерживает решения.

- Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и

стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная

структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы

удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей

(особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно

посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю»,

«коммуникации», «кадровым проблемам».

- Организационная структура, должна направлять внимание всех

сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом.

Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам,

а не по стандартам узко профессиональной компетентности или

административного мастерства.

-Организационная структура не должна ориентировать людей на

псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не

прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение

затрат), а мастерство превращать в самоцель.

- Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою

собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои

усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача

сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его

усилия, его вклад.

-Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает

она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая

решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне,

структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая

внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

- Организация должна обладать устойчивостью во времени и

способностью к самообновлению.

-Организация должна быть способна сама производить лидеров

завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней

управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую

работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь,

поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху

лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно

приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику

учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна

предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Гл.3. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы.

Цели и стратегии представляют собой единый комплекс, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель, как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые товарные запасы и организовать агентскую сеть, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.
Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Стратегическо-целевой комплекс задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и принятые на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать личные цели к целям предприятия, личные стратегии - к его стратегиям. Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.
На практике для многих российских предприятий характерна "размытость" стратегическо-целевого комплекса. Обычными целями являются получение "хорошей" прибыли и "развитие" предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.