-анализирует и решает организационно-технические и экономические задачи в целях увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных и финансовых ресурсов.
-организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом.
-осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей.
В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников.
В таблице 3. представлен перечень стимулирующих средств, применяемых в организации.
Таблица 3.
Система стимулирования персонала в торговой фирме
«Мебель Вашему Дому»
| № | Форма стимулирования | Основное содержание |
| 1. | Заработная плата | Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии за выполнение плана) заработную плату |
| 2. | Бонусы | Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем) |
| 3. | Свободное время | Предоставление работнику дополнительных выходных отпуска; гибкого графика |
| 4. | Трудовое стимулирование | Командировки на мебельные ярмарки-выставки: с целью нахождения новых поставщиков; на фабрики поставщиков- для ознакомления с процессом производства и транспортировки мебели, а также по вопросам рекламаций. |
| 5. | Программы выплат ПВН | Покрытие расходов по временной нетрудоспособности |
| 6. | Медицинские мероприятия | Страхование работников компании, профилактические вакцинации. |
| 7. | Внутрифирменный имидж | Предоставление фирменной униформы. |
| 8. | Корпоративныемероприятия | Проведение новогоднего вечера, поздравление с 8 мартом. |
В таблице 4. представлена структура кадров по категориям в динамике с 2006 по 2008 год.
Таблица 4.
Структура кадров по категориям в динамике с 2006 по 2008 год
| № | Категории | Численность, чел. | % от общей численности | ||||
| на 01.01.2006 | на 01.01.2007 | на 31.03.2008 | на 01.01.2006 | на 01.01.2007 | на 31.03.2008 | ||
| 1 | Менеджер | 1 | 1 | 1 | 3,4% | 3,2% | 3,1% |
| 2 | Бухгалтер | 1 | 1 | 1 | 3,4% | 3,2% | 3,1% |
| 3 | Продавцы-консультанты | 15 | 14 | 15 | 51,7% | 45,2% | 46,9% |
| 4 | Сборщики мебели | 7 | 8 | 8 | 24,1% | 25,8% | 25,0% |
| 5 | Охранники | 4 | 5 | 5 | 13,8% | 16,1% | 15,6% |
| 6 | Садовник | - | 1 | 1 | 0,0% | 3,2% | 3,1% |
| 7 | Уборщица | 1 | 1 | 1 | 3,4% | 3,2% | 3,1% |
| Итого: | 29 | 31 | 32 | 100,0% | 100,0% | 100,0% | |
Структура кадров по категориям за последние три года в долевом отношении сохраняется практически на одном уровне.
Таблица 5.
Возрастной состав списочного персонала на 31.03.2008 г.
| № | Возраст | Численность, чел. | % от общей численности |
| 1 | До 25 лет | 12 | 37,5% |
| 2 | От 26 до 35 лет | 16 | 50,0% |
| 3 | От 36 до 55 лет | 4 | 12,5% |
| Итого: | 32 | 100,0% | |
Структура возрастного состава наиболее выражена персоналом в возрасте от 26 до 35 лет (50% от общей численности), следовательно, состав персонала молодой.
Таблица 6.
Динамика текучести кадров
| 2006 г. | 2007 г. | январь-март 2008 г. | |
| Текучесть кадров, % | 28% | 31% | 6% |
Расчет коэффициента текучести кадров показал слишком высокую текучесть, особенно в 2006 г. и 2007 г., так как нормальное значение этого коэффициента не должно превышать 5%.
Что касается вопросов развития персонала и его обучения, то можно заметить, как многие современные руководители уже не задаются вопросом, зачем обучать персонал, - они понимают, что это повышает конкурентоспособность компании.
Развитие персонала позволяет работающим определять и развивать собственные способности и навыки, использовать свои сильные стороны, углублять и расширять знания.
С точки зрения административной структуры развитие персонала выполняет функции: информации, стимулирования, активизации и управления. Следовательно, оно направляется на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствии с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами занятых. Вследствие этого развитие работников одновременно повышает эффективность и целесообразность работы самой структуры.
Таким образом, в системе развития персонала выделяются три основных составляющих: профессиональное обучение, формирование кадрового резерва и управление карьерой.
Основное и необходимое обучение и развитие в компании направлено на продавцов-консультантов, так как они являются основным составом организации.
Общей практикой является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков, которые входят в основные обязанности продавцов:
- обслуживание покупателей, а именно: предлагать и показывать товары, демонстрировать их в действии, помогать покупателям в выборе товаров;
- подсчитать стоимость покупки и выписать чек на оплату;
- оформить паспорт на товар, имеющий гарантийные сроки пользования;
-следить за упаковкой подсобными рабочими крупногабаритных товаров;
- подготавливать товары к продаже: следить за распаковкой, сборкой, комплектаций, подключением подсветки, проверкой эксплуатационных свойств и т.д.;
-подготавливать рабочее место: проверять наличие и исправность торгово-технологического оборудования, размещать товары по группам, с учетом частоты спроса и удобства работы;
- работать на контрольно-кассовой машине, подсчитать деньги и сдать выручку в установленном порядке, сверять суммы реализации с показаниями кассовых счетчиков;
- ведение документации по: оформлению заказов на товар, перемещению его на складах, ответственному хранению, претензиям и т.д.
- определять, по согласованию с покупателями, сроки, порядок сборки и доставки (по необходимости) товара по месту жительства покупателей;
- руководить работой грузчиков, сборщиков и приданным для перевозок автотранспортом;
-руководить работниками, принятыми на стажировку и принимать активное участие в их обучении.
Помимо основных обязанностей, продавец-консультант должен знать:
- ассортимент, характеристики, назначение данной группы товаров;
- способы пользования и ухода за мебелью;
- состояние моды текущего сезона;
- приёмы и методы активного обслуживания различных контингентов покупателей;
- основные виды сырья и материалов, идущих на изготовление мебели и способы их распознавания;
- основных поставщиков - изготовителей, особенности ассортимента и качества их продукции;
- основные принципы устройства торгово-технологического оборудования; принципы оформления бренд-секций;
- а также должен знать и иметь навыки работы на персональном компьютере.
Обучение персонала происходит, как правило, на рабочем месте в процессе фактического выполнения определенной работы: самостоятельное изучение материалов, учебных пособий и инструкций по изготовлению и реализации мебели для продавцов-консультантов, а также инструктажи по ТБ, инструктаж при работе с электронно-вычислительной техникой и приборами, которые установлены на рабочем месте. В этом случае стажера обучают продавцы. Данный метод упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.
Для технического и обслуживающего персонала проводят инструктаж по охране труда и технике безопасности на рабочем месте.
Обучение вне рабочего места:
- обучения смежным профессиям продавцов - консультантов на специалистов по оформлению кредитов через банк «Русский Стандарт»;
- обучение по программе «1С:Торговля и склад»;
- семинарские занятия: для бухгалтера в области налогообложения и бухгалтерской отчетности;
- собрания проводятся по мере необходимости, в случае возникновение конфликтных ситуаций с покупателями, либо определение области задач на текущий или будущий период.
Формирование фактического кадрового резерва в компании практически не предусмотрено. Резерв персонала формируется из стажеров на должность продавцов и сборщиков, на случай, если предпринимателя не устраивает по какой-либо причине работник, и он планирует его уволить, а также в силу того, что трудно бывает найти равноценную замену увольняющемуся работнику.
Данная компания не слишком крупная и надо признать, что она не может создавать условий для пожизненной карьеры своих молодых сотрудников и поэтому рассчитывают, что они уволятся через несколько лет. Такие условия предусматривается как работником, так и организацией.
Чтобы сохранить своих лучших работников, делается основной акцент на развитие карьеры в рамках данной должности, т.е. до старшего продавца, либо менеджера.
Таким образом, проанализировав систему управления и развития персонала на примере сети фирменных магазинов «Мебель Вашему дому» можно сделать следующие выводы и рекомендации по совершенствованию управления и развития персонала в организации: