Теоретические основы менеджмента 3 (стр. 9 из 15)

Анализ проводился следующим образом: было опрошено 7 респондентов, каждый ответ сотрудника приравнивался к 1 баллу. Т.о., максимальное количество баллов равно 7. Исходя из этого, мы можем оценить каждый из структурных недостатков отдела и организации в целом. Результаты тестирования представлены в таблице 5 и таблице 6.

Таблица 5 - Симптомы структурных недостатков в отделе

Симптомы структурных недостатков	Баллы по отделу	Максимальный балл	Доля работников, выделивших данный недостаток, %
Низкий уровень морали и мотивации	8	20	40
Решения принимаются медленно и некачественно	6	20	30
Конфликты и отсутствие координации	9	15	60
Темпы роста затрат опережают темпы инфляции	2	10	20
Организация неспособна новаторски отвечать на изменения обстоятельств	2	15	13,3

Таблица 6 - Симптомы структурных недостатков в организации

Симптомы структурных недостатков	Баллы по организации	Максимальный балл	Доля работников, выделивших данный недостаток, %
Низкий уровень морали и мотивации	10	20	50
Решения принимаются медленно и некачественно	7	20	35
Конфликты и отсутствие координации	8	15	53
Темпы роста затрат опережают темпы инфляции	4	10	40
Организация неспособна новаторски отвечать на изменения обстоятельств	3	15	20

Выводы и рекомендации

Анализируя представленные результаты, можно сделать вывод, что в целом в организации, как и в отделе существуют структурные недостатки, которые необходимо искоренять.

Как и любая другая организация ОАО «Трубодеталь» имеет свои недостатки. Руководителю не под силу искоренить их навсегда, но будет полезным узнать те моменты, которые не устраивают сотрудников, и иметь их в виду, общаясь с членами организации, выдавая те или иные распоряжения.

Основные причины, вызывающие нарушение баланса в организации:

· постоянные конфликты и отсутствие координации;

· низкий уровень морали и мотивации, как в отдельности по отделу так и в целом по предприятию.

Для решения этих проблем необходимо иметь налаженное руководство.

Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению "здоровья" коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов. Существует несколько таких условий:

1. Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников

2. Забота о справедливости.

Несправедливость – один из самых сильных генераторов состояния готовности к конфликту. При этом совсем не обязательно, чтобы она относилась к самому субъекту. Бывает, что острую реакцию вызывает несправедливость, проявленная в отношении совершенно постороннего лица или группы.

3. Полная и достоверная информация.

Важнейший компонент состояния готовности к конфликту, а затем и генератор "конфликтной энергии" – чувство опасности, угрозы. Оно возникает, когда происходит что-то непонятное для субъекта – вокруг него или с ним самим. Для этого необходимо наладить информационные каналы в организации.

Для повышения мотивации в организации необходимо исследовать мотивационный климат в коллективе, который будет изложен в следующем разделе.

6 ОПРЕДЕЛЕНИЕ МОТИВАЦИОННОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ

6.1 Тест 1 «Я хочу…»

На основании мотивационной теории Маслоу все потребности человека делятся на 5 групп: физиологические и материальные, в безопасности и уверенности в будущем, социальные, в уважении и самовыражении. Все потребности располагаются в строгой иерархической последовательности. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.

Т.о., руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.

Проведя тестирование всех 7 сотрудников (тест «Я хочу»), мы представили полученные результаты в сводной таблице.

Таблица 6.1 - Тест «Я хочу» (на основе использования пирамиды Маслоу)

Потребности	Сотрудники
Потребности	Руководитель	1	2	3	4	5	6
I уровень (материальное положение)	30	27	17	13	26	25	28
II уровень (потребность в безопасности)	27	34	24	20	29	26	24
III уровень (потребность в межличностных связях)	9	14	15	15	15	10	8
IV уровень (потребность в уважении)	17	18	21	26	17	27	27
V уровень (потребность в самовыражении)	22	12	28	29	18	19	23
Итого:	105	105	105	105	105	105	105

На основе полученных данных мы построили профиль удовлетворенности каждого из сотрудников.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для руководителя

Вывод: как видно на графике, наиболее неудовлетворенными для начальника являются материальные потребности (30) и потребность в безопасности (27). Это говорит о том, что для начальника его материальное благосостояние, а вместе с этим безопасность и уверенность в завтрашнем дне, являются превалирующими над всеми остальными потребностями. Вероятнее всего, руководитель, считая материальное вознаграждение наиболее сильным мотиватором, использует его при работе с сотрудниками. Ориентируясь на свои потребности в безопасности, данный менеджер заботится о соответствующих условиях труда (тепло, освещенность и оснащение кабинета, надежность охраны и т.д.), что, несомненно, является важным фактором для успешной работы всего коллектива.

В зоне полной удовлетворенности находится потребность в межличностных связях (9), что положительно сказывается на общении начальника со своими подчиненными. Он без труда находит общий язык со всеми сотрудниками, а они, в свою очередь, испытывают доверие к руководителю и всегда надеются на его поддержку.

Потребности в уважении (17) и самовыражении (22) попали в зону частичной удовлетворенности. Это говорит о том, что начальник, как опытный руководитель, добился больших успехов в продвижении по карьерной лестнице, но пока не готов останавливаться на достигнутом. Вероятно, руководитель желает пройти дополнительное обучение, чтобы повысить свою квалификацию и добиться публичного признания заслуг. Имея гарантию занятости сегодня, руководитель пытается творчески себя реализовать, проявить свои способности в сложных ситуациях, чтобы добиться желаемого успеха.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника 1

Вывод: как видно на графике, наиболее неудовлетворенными являются потребности в материальном положении (27) и безопасности (34). Материальное вознаграждение является для него самым ценным, поэтому данный мотиватор может использоваться руководителем для организации эффективной работы.

Сотрудника беспокоит гарантия сохранения рабочего места, что естественно в условиях жесткой конкуренции. На смену опытным, проработавшим достаточно долгое время в организации, приходят молодые, амбициозные, работники. Неудовлетворенность потребности в безопасности объясняется влиянием существующей экономической нестабильности в нашей стране. ОАО «Трубодеталь» в настоящее время (в условиях кризиса) проводит большое сокращение управленческого персонала, поэтому обеспокоенность в завтрашнем дне небезосновательна. Для сохранения ценного сотрудника и мотивации его на продуктивную работу в целях сохранения предприятия необходимо не только материальное подкрепление, но и убеждение работника в том, что он в безопасности. Несмотря на экономическую нестабильность, крупное предприятие производящее детали для трубопроводов не прервет свою работу, так как перекачка нефти в условиях заниженных цен не снижается а даже увеличивается (основные потребители ОАО АК «Транснефть»)

Сотрудник частично удовлетворен потребностью в межличностных связях (14) и потребностью в уважении (18). Это говорит о том, что ему не хватает дополнительного обучения с целью повышения квалификации, а также возможностей в продвижении по карьерной лестнице. Окружающий коллектив вполне устраивает данного сотрудника, хотя он четко видит свою роль в нем, что является сдерживающим фактором, мешающим ему самореализовываться.

Наиболее удовлетворенной является потребность в самовыражении (12). Данная потребность не может быть удовлетворена полностью никогда. Однако сотрудник довольно давно работает на данном предприятии (23 лет). Достаточно часто демонстрировал свои творческие способности, накопленный опыт и умение принимать решения в сложных ситуациях.

Вероятно, более важным для работника являются не вторичная потребность – самореализация, а первичные – безопасность и материальное положение.

Рис. - График «Профиль удовлетворенности» для сотрудника 2

Вывод: как видно на графике, наиболее неудовлетворенной является потребность в самовыражении (27). Желая участвовать в творческих проектах и решать сложные задачи с неоднозначными результатами, сотрудник на данном этапе не может этого добиться. Сотруднику не хватает творческой самореализации и возможности проявить себя как опытный специалист в сложных ситуациях. Руководителю в данном случае необходимо направлять данного сотрудника на корпоративные мероприятия, проводимые ОМК и ОАО «Трубодеталь» для реализации своих способностей. Кроме того, необходимо «преподносить» выполняемую работу как наиболее важную и ценную для данного подразделения, и в целом по предприятию.