SWOT – анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании и внешнюю ситуацию.
Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.
Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.
Возможности – это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.
Угрозы – это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.
Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:
2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа
Сбор информации осуществляется из всех доступных источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.
Результатом сбора информации является чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.
3. Построение SWOT-анализа в общей форме
4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей
5. Определение основных направлений развития
Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, использовать полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма).
SWOT-анализ в своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток:
SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную "тропинку", скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.
Кроме обозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:
1. А что будет, если возможности не выполнят ожидания?
2. А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?
3. А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?
4. А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?
5. Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?
Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании
1.4 Стратегическое управление в туристской отрасли
В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации:
1. Корпоративный – присутствуют в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о продажах и закупках, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
2. Сферы бизнеса – на этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основная цель – повышение конкурентоспособности организации. Например, крупнейшая и единственная в своем роде цепь престижных отелей (объединяет более 300 ведущих отелей мира) – компания LeadingHotelsoftheWorld (LHW) определяет свой бизнес так: « Создаем ипредоставляем сочетание исключительного обслуживания и комфорта для удовлетворения самых требовательных вкусов потребителей, предъявляющих спрос на такое предложение»(11,26)
3. Функциональный – характерен для руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, управления персоналом и т.д.
4. Линейный – уровень руководителей представительств, филиалов.
Необходимо учитывать, что стратегия компании динамична и развивается по мере развития компании. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (непредвиденные стратегические решения).
В мире бизнеса фирма обладает достаточной свободой, и сама может выбирать стратегию. Компании могут диверсифицировать свою деятельность: объединить представителей одной или разных отраслей через покупку других компаний или путем создания, например, стратегических альянсов. Например, «крупный британский туроператор FirstChoice в целях улучшения работы собственной агентской сети приобрел туроператоров: Tours – в Турции, Nazar – в Германии, Marmara/EtapesNouvelles – во Франции, Taurus, действующего в Австрии и Швейцарии, и Bosphorus – в Бельгии».
Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. «Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководство всем, что направлено на достижение намеченных результатов».
Стратегическое видение и миссия компании, ее цели, выбор стратегии составляют стратегический план (документ).
Сегодня менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компании, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся условия. Преимущества стратегического менеджмента заключаются: во-первых, «определение направленности организации» и постановление задач и целей; во-вторых, менеджеры способны четко реагировать на появляющиеся перемены и принимать соответствующие меры; третья особенность – способность менеджеров оценивать различные «варианты капитальных вложений и расширение персонала»; четвертая - возможность анализировать предложения и решения руководителей и объединить их; и наконец, создание благоприятной трудовой среды для быстрого реагирования на изменение ситуации.
Ведущих результатов добиваются обычно компании инициативные, которые «используют творческие, неординарные стратегии, это помогает занять ведущие позиции, обеспечить продвижение товаров и услуг, пока они не станут стандартом в данной отрасли». Примером может служить компания LHW, которая является крупнейшей сетью бронирования. Электронная система бронирования – собственная разработка компании.
Виды корпоративной стратегии.
«Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания».
Поскольку диверсифицированную компанию можно рассматривать как набор отдельных видов предпринимательской деятельности, формулирование стратегии на этом уровне является более широкомасштабной задачей, нежели на уровне узкоспециализированной фирмы. В таких компаниях менеджерам необходимо создать условия для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятий, работающих в разных отраслях.
Большинство компаний начинают свою деятельность, как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На первом этапе молодая компания старается увеличить объем продаж, повышая долю рынка и завоевывая признание покупателей. На втором этапе компания ищет возможности географического расширения, начиная с местного уровня, затем до регионального, национального и, наконец, международного уровня.
В настоящее время разработано множество направлений деятельности организации, в том числе и туристской, по достижению конкурентных преимуществ. Среди них:
· стратегия лидирующих позиций по издержкам – стремление организации к минимальным расходам при производстве и распределении туристских услуг, чтобы установить более низкие цены и расширить свою долю рынка;
· стратегия концентрации (фокусирования) – выбор ограничений по масштабам сферы деятельности организации с концентрацией ее деятельности на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности.
· Стратегия диверсификации (которая включает стратегию синергизма) – получение конкурентных преимуществ за счет соединения нескольких компаний с целью совместного использования ресурсов, совместного опыта, маркетинговых разработок, управленческого опыта и т.д. Данная стратегия лежит в основе создания союзов, альянсов и прочих объединений.