Содержание:Введение................................3I. Организация как функция управления...................41. Состав, структура и особенности...................4
2. Организация функциональной подготовки...............7
2.1 Приоритеты функционального и структурного подхода.........72.2 Функциональное содержание организации..............102.3 Формирование функциональной структуры управления.......142.4. Принципы формирования типового функционального звена управления..........21II. Принципы динамической организации.................29Заключение.............................36Список литературы.........................39
ВведениеФункционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем,часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решеныспециалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений.Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные технологии разработкирешений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам какруководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризуеторганизацию как одну из самых сложных объектов для изучения и познания.Особый интерес представляет система управления (СУ) организации, ее изучениеи совершенствование — постоянная задача руководителя.Реформирование экономики и глобальная информатизация общества усиливаютвнимание специалистов к системе управления организации в целях еесовершенствования, СУ представляет совокупность всех элементов, подсистем икоммуникации между ними, обеспечивающих процесс целенаправленного управления.Все работы в области управления организациями, консультирования так или иначекасаются структуры и содержания системы управления. Так, ООО «Ударновская»,успешно реализующая свой многопользовательский сетевой комплекс полнойавтоматизации организации, считает, что СУ базируется на трех основныхсоставляющих:• информационной поддержке процессов разработки и реализации решений;• наборе типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач;• системе активизации персонала.
I. Организация как функция управления
1. Состав, структура и особенностиОптимизация данных составляющих и является, по мнению корпорации, основнымнаправлением совершенствования системы управления. Эти составляющие оченьважны, но фиксируют некоторый этап состояния СУ, место СУ показано на рис.1.,
Рис. 1 Место системы управления в социальной системе и, по нашему мнению, отражают лишь часть современной системы управления,которая должна включать элементы развития, в том числе методологическую(управленческую) поддержку при разработке и реализации решений.Анализ существующих подходов к СУ позволил сформировать для нее общееопределение: Система управления представляет совокупность всех элементов,подсистем и коммуникации между ними, а также процессов, обеспечивающихзаданное функционирование организации. СУ — это сложное образование процессови явлений, совершенствование которого может идти с различной степеньюдетализации.Реальная экономическая, организационная и психологическая эффективностьтакого совершенствования зависит от методики и времени проведения, интуиции ипрофессиональной подготовки руководителя или специалиста. Можно предложитьрасширенный набор элементов, входящих в СУ и состоящий из четырех подсистем:методологии, структуры, процесса и техникиуправления. Рис. 1.1Методология управления включает: цели, законы и принципы, функции, методы,технологии управления и практику управленческой деятельности.Процесс управления представляет: систему коммуникаций, разработку иреализацию управленческих решений, информационное обеспечение.
Система управления
П о д с и с т е м ы
Методологи Процесс СтруктураТехникауправления управления управленияуправления
Элементы системы управления
Цели, задачи Коммуникации Функ. структурыКомпьютерная и оргтехникаЗаконы и принципы Схема процесса схема орг. отношенийОфисная мебельМетоды Функции Разработка и реализация ОрганизационныеСети связи
решений структуры Технология и Информационное ПрофессионализмСистема Практика обеспечение персоналадокументоборота управления Управленческая деятельностьМеханизм управления Рис. 1.1 Структура элементов системы управления организации Структура управления включает: функциональную и организационную структуру,схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействий высшихорганов управления и профессионализм персонала,
Техника управления включает: компьютерную и организационную технику, офиснуюмебель, сети связи (внутренние или внешние типа 1мете1), системудокументооборота. В свою очередь методология и процесс управленияформируют управленческую деятельность, а структура и техник управления —механизм управления. Состояние элементов системы управления организациинепосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.в целом.Основная задача системы управления — формирование профессиональнойуправленческой деятельности (ПУД), которая может рассматриваться как процесси как явление.Как процесс ПУД — это совокупность действий (выполнение функций,использование методов и др.), ведущих к образованию и совершенствованиювзаимосвязей между частями целого. Как явление ПУД - это объединениеэлементов (цели, программы, средства и др.) для реализации миссии организациина основании определенных правил и процедур. Узаконенные или общепринятыеправила и процедуры перерастают в стандарты. Часто полагают, что нет нужды встандартах для ПУД, так как это существенно снижает гибкость (быструюперестройку) элементов системы управления. В теории управления ПУДрассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука — этопрагматизм, а искусство — творчество, В результате преобладания впрактической управленческой деятельности (менеджменте) искусства управления вряде публикаций ее называют особым или специфическим видом труда. В теорииуправления трудно найти грань, отделяющую науку от искусства. С нашей точкизрения, таким индикатором может стать стандарт на тот или иной процесс илиявление в ПУД рис. 1.2
Управленческие технологии Интуиция. Опыт
Функции и структуры?Здравый смысл Законы, закономерности Озарение Наука Искусство Рис. 1.2 Наука и искусство ПУД Формализация многих процессов и явлений в системе управления организациинесомненно будет идти — это неизбежный процесс развития науки. С другойстороны, общественное сознание не приемлет жесткой системы стандартизации вдеятельности социальной системы. Таким образом, этот процесс будет идтивесьма сложно.
2. Организация функциональной подготовки
2.1 Приоритеты
функционального и структурного подхода
Рассмотрим два элемента системы управления: функции и их организационноеоформление в виде структур. Функции и структура управления находятся вдиалектическом единстве. При создании новой организации функции выступаютосновой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления заними прав, полномочий и ответственности).При совершенствовании или диверсификации производства и управления основойслужит структура, которая определяет диапазон возможного изменения наборафункций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохраняютсяключевые подразделения и должности табл. № 1. Табл. № 1 Взаимодействие функций и структуры
Организация ФункцииСтруктура Создается новая ОсноваНа базе функций Действующая На базе структурыОснова
Новые организации
Собственники (учредители) новых организаций (в основном это общества сограниченной ответственностью или товарищества) после завершенияорганизационного марафона по их регистрации сталкиваются с новой проблемой:как создать эффективное управление? С чего начать? Можно идти от здравогосмысла и опыта аналогичных организаций, а можно — и по пути создания «подсебя» (под конкретного учредителя и организации) приемов и методовуправления, используя известные разработанные методики.Первый вариант самый дешевый и быстрый. Уже на следующий день можно создатьподразделения, аппарат управления (директор, бухгалтер и т.д.) и наделить ихправами, полномочиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизмхорошо работает. Но в предпринимательстве выживает только тот, кто все делаетне просто хорошо, а лучше, чем у других (проще, эффективнее, надежнее).Поэтому для них рекомендуется второй вариант, который предусматриваетпрофессиональный подход. Учредители могут либо сами реализовать достаточнопростые методики формирования механизма управления, либо воспользоватьсяуслугами профессионалов из консультационных фирм. Профессиональный подходзаключается в реализациишести этапов:Первый. Формирование временной группы по созданиюорганизации.Второй. Составление набора необходимых функцийуправления и производства.Третий. Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа.Четвертый. Распределение этого набора по четыремгруппам (активизирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные) и иханализ. Активизирующие направлены на реализацию текущих программсобственника, тормозящие — это дань старым подходам и традициям (они, кстати,играют важную позитивную роль); потенциальные направлены на реализациюстратегических программ собственника и, наконец, нейтральные- это функции, влияние которых на процесс производства и управленияминимален, они важны с социальной стороны производства (в каждой организацииесть люди, многолетний труд которых принес ей существенный успех; и поэтомуиногда руководители в знак признательности оставляют таких людей (ужепенсионеров или инвалидов) в организации и дают им посильные виды работ,может быть, и ненужных для организации).Пятый. Создание функциональной структуры управления.Шестой. Создание организационной структуры управления на базе функциональной.
Действующие организации
В основном это акционерные общества открытого или закрытого типа, которыевышли из жесткой государственной опеки и пытаются реализовать ранеенакопленные идеи в сфере производства товаров, услуг и интеллектуальнойпродукции (диверсификация производства).Собственниками таких организаций выступают физические, юридические лица и,возможно, государство в лице Фонда имущества. За долгие годы существованиятаких организаций в них появились новые и продолжают существовать лишние,отжившие свое время функции управления, к которым привыкли за годы работы.Это обычно приводит к неоправданному росту численности работников, а также кусложнению линейных и функциональных связей в системе управления.Энтузиазм новых собственников часто подталкивает руководителей организаций кбыстрым решениям по реорганизации системы управления, которые часто сводятсяк ломке старого (морально устаревшего) и созданию нового механизма управленияорганизацией и отношений с внешней средой. И обычно эта ломка начинается соструктуры. Сокращаются должности и подразделения) в результате наступаетфункциональный кризис, т. е. несогласованность функций управления междусобой. На практике часто сокращают тормозящие, нейтральные, а иногда ипотенциальные функции, оставляя активизирующие. Но парадокс заключается втом, что оставленный набор активизирующих функций начинает со временемперераспределяться на перечисленные выше четыре группы. И от первоначальныхактивизирующих функций остается существенно меньше. Благие намеренияруководителей оборачиваются серьезной дестабилизацией в работе организации.Все перечисленные группы функций должны присутствовать в общем наборе функцийпроцветающей организации, при этом важны их пропорции.Профессиональный подход в действующих организациях заключается в реализацииследующих восьми этапов:1. Создание группы развития организации на конкурсной основе.2. Составление набора необходимых функций управления и производства.3. Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостногоанализа.4. Распределение этого набора по четырем группам и его анализ.5. Составление функциональной структуры управления.6. Сравнение этой структуры с существующей.7 . Внесение корректив в набор функций.8 . Внесение корректив в структуру управления организацией.
2.2 Функциональное содержание организации
В общем виде функция — это совокупность действий, относительно однородных понекоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненныхобщей цели управления. К. Маркс назвал функцию услугой. «Услуга есть не чтоиное, как полезное действие той или иной потребительской стоимости — товарали, труда ли» (Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. т. 23 С. 203-204).Полезность, необходимость функции должна служить критерием для ее дальнейшегоанализа. Функции, выполняемые в организации, можно разделить на три большиегруппы (рис. 2.):• производственные,• управление производственными функциями,• управление управленческой деятельностью. Рис. 2 Взаимодействия функций в организации
К
производственным относятся функции основного, вспомогательного иобслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Например,производство токарных станков модели 1М62, производство станин для вертикальныхсверлильных автоматов, ведение бухгалтерского учета, делопроизводство повнешнеэкономической деятельности и др. К
функциям управления производственными функциями относятся функции по планированию,прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролюдеятельности работников» занятых в основном, вспомогательном и обслуживающемпроизводствах. Например, управление производством, управление персоналом,управление инновационной деятельностью, управление внешнеэкономическойдеятельностью, управление бухгалтерским учетом и др.
К функциям управления управленческой деятельностью относятся
стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная
деятельность. Особое внимание уделяется стратегическому управлению, которое
образно сравнивается с зонтиком, под которым укрываются все функции управления.
Производственные функции выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари)референты, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и др., которых мыдалее будем называть
специалистами. Функции управленияпроизводственными функциями выполняют мастера участков, бригадиры, руководителигрупп или проектов, другие работники, имеющие в своем подчинении специалистов,действия которых они направляют своими решениями. Этих работников мы вдальнейшем будем называть
менеджерами.Функции управления управленческой деятельностью выполняют работники, имеющиев своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствиис целями и миссией организации. Таких работников мы в дальнейшем будемназывать руководителями в реальной организации руководители, специалисты именеджеры выполняют функции из разных групп приведенные ниже.В крупных организациях руководители могут выполнять функции только из однойгруппы (управление управленческой деятельностью), а в малых — из двух илидаже из трех групп. Символ «?» показывает на возможность, как наличия, так иотсутствия функций соответствующей группы в деятельности руководителя. Табл. 2.1 Распределение функций управления
В системе управления организаций нас интересуют две группы функций: функцииуправления производством и функции управления управленческой деятельностью,которые в дальнейшем будем именовать как функции управления. Они реализуютсянабором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектомуправления. Так, для выполнения функций управления необходимо получитьзадание или его сформулировать; провести информационную работу; подготовитьварианты решений, принять, согласовать и утвердить решение; организовать иконтролировать его выполнение; сдать выполненную работу заказчику илииспользовать ее в своейорганизации. Приведенная совокупность процедур находится во взаимосвязи.Каждая процедура должна включать набор операций. Например, подготовка решениявключает операции по созданию и эксплуатации баз данных и баз знаний,проведение совещаний и т.д.Таким образом, образуется следующая иерархия:
конкретные функции управления, общие функции управления, типовые процедуры, набор операций.Отсутствие какой-либо процедуры или операции может привести к низкойэффективности выполнения функций или к их невыполнению. Так, без проведенияинформационной работы (оценки ситуации, получения и обработки достовернойинформации) дальнейшая работа будет затруднена.Процесс специализации и кооперации управленческой деятельности приводит как кдроблению, так и к объединению функций управления. Так, общая функция«разработка плана снабжения» в крупных организациях разделяется на:подготовительную работу по составлению плана, определение текущихпотребностей производственных единиц в материалах и определение остатковматериалов на складах.Каждые функция, процедура и операция имеют три главных параметра:трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определяется в часах.Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Уровень определяетсяхарактером выполняемых операций. Напомним, что низкий уровень сложностихарактеризуется преобладанием технических операций; средний уровень —преобладанием логических операций; высокий — преобладанием творческойдеятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартныхрешений.При расчетах рассматривается и нулевой уровень сложности, характеризуемыйотсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения ихвыполнения. Таким образом, мы можем ввести численный эквивалент уровнясложности функции: высокий — 3, средний — 2, низкий — 1, нулевой — 0.
Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций,составляющих конкретную функцию управления (КФУ). Как известно, каждая КФУпредставляется как набор общих функций — планирование (П), организация (О),активизация (А) и контроль (К) — основные из них, и других общих функций —прогнозирования, координации, информирования и т.д., которые также играютважную роль, но рассматриваться здесь не будут, так как методика анализа приэтом не меняется.Каждая общая функция управления, составляющая КФУ, включает набор процедур:подготовка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнениярешения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровеньобязательности их исполнения. В рамках этого необходимо выделитьадминистративные, технологические и патронажные ФУ. Функция считаетсяадминистративной, если среди составляющих ее процедур приоритетна процедура«Принятие решения» или «Утверждение решения». Для технологической — наличиесреди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур «Подготовкарешения», «Согласование» или «Организации выполнения решения». Если в наборенет приоритетных процедур, то это патронажная ФУ. Наличие административнойобщей ФУ в КФУ также придает ей этот же статус.Взаимосвязь между функциями выражается следующими соотношениями:Т
кфу = Т
п + Т
о + Т
а + Т
к;С
кфу = (Т
п x С
п + Т
о x С
о + Т
а x С
а + Т
к x С
к)/Т
кфу,где Т
п, Т
о, Т
а, Т
к — трудоемкости, С
п, С
о, С
а, С
к — номера уровней сложностиобщих функций управления — планирования, организации, активизации и контроля.
2.3 Формирование функциональной структуры управления
Функции — важнейший элемент при построении структуры организации, набореперсонала и т.д.Мы подходим к понятию «единичная самостоятельная функция».Аналогично тому, что здание лучше строить из единичных законченных блоков,чем из кусков или нестандартных блоков, также и в системе формированияфункциональных структур использование единичных самостоятельных функцийсущественно упрощает этот процесс. Это понятие относится как к конкретным,так и к общим функциям управления.С нашей точки зрения, наиболее плодотворный подход к выделению (формированию)единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ) заключается всоблюдении двух условий:· рассмотрение набора КФУ, используемых в большойгруппе организаций в Российской Федерации (назовемего типовым набором функций),· наличие в каждой КФУ полного набора общих функцийуправления.Первое условие можно выполнить при рассмотрении группы малых предприятий (МП).Как показывает практика, независимо от сферы деятельности, малые предприятияимеют близкие по трудоемкости и сложности параметры типовых КФУ. Поэтомупримем малое предприятие за основу при определении набора ЕСКФУ. По критериютипизации целесообразно выделить четыре набора КФУ для организаций: базовый,отраслевой, групповой и специальный.Базовый набор КФУ входит в состав любого конкретного набора функцийорганизации (рис. 2.3).Рис 2.3.Состав полного наборе КФУ
Базовый набор КФУ составляют:1) управление производством продукции (товара, услуг, информации и знаний);2) управление бухгалтерским учетом;3) управление техническим и социальным развитием;4) управление техническим и социальным обеспечением;5) управление технической безопасностью;6) управление трудом и заработной платой;7) управление персоналом;8) управление реализацией;9) управление маркетингом;10) управление экономикой;11) управление финансами;12) управление рекламой;13) управление охраной;14) стратегическое управление;15) представительская деятельность;16) консультационная деятельность.Отраслевой набор включает функции, характерные для конкретной отраслинародного хозяйства: промышленности, сельского хозяйства, капитальногостроительства, транспорта, связи, торговли и др. В рамках отраслевых функциймогут включаться и функции, характерные для подотраслей. Например, дляпромышленности — функции, характерные для организаций топливно-энергетического и металлургического, машиностроительного, химико-лесногокомплексов.
Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формойорганизации (ООО, ОАО, ЗАО и др.), например, управление ценными бумагами дляакционерных обществ, управление внешним и внутренним аудитом дляфинансово-промышленных групп.К
типовому набору могут присоединяться специфические функции управления,например, управление внешнеэкономической деятельностью, управление подсобнымхозяйством.Второе условие (наличие полного набора общих функций) может быть выполненопутем соблюдения следующего соотношения:КФУ Î (набор всех общих функций)(символ Î означает включение).Любая конкретная функция управления должна содержатьвесь набор ненулевых по трудоемкости общих функций.Каждая из КФУ имеет свою трудоемкость. Таким образом, паспорт (стандарт) накаждую ЕСКФУ должен включать: название функции, трудоемкость (Т
с) иуровень сложности (С
с) функции.С учетом соотношения (2.1) условия выделения функции с параметрами (Т
с, С
с) в ранг ЕСКФУ будут следующими: Т
кфу = Т
е; С
кфу = С
с, (2.2)где Т
п, Т
о, Т
а, Т
к, С
п, С
о, С
а, С
к не имеют нулевых значений.Исходя из значения трудоемкости ЕСКФУ можно предложить следующее соотношениедля определения уровня трудоемкости КФУ для конкретного МП:1,5 5 Т
с < Т
кфу — высокий уровень;0,8 5Т
с < 7
кфу < 1,2 5 Т
с— нормативный уровень; (2.3)7
кфу < 0,5 5 Т
с— низкий уровень.КФУ с высоким уровнем трудоемкости свидетельствует об элементахнепрофессионализма в управленческой деятельности, т.е. работники выполняютпорученные функции дольше, чем положено. КФУ с низким уровнем трудоемкостисвидетельствует либо о широком использовании современных информационныхтехнологий при сохранении прежнего штата работников, либо об элементахнепрофессионализма в управленческой деятельности, т. е. работники выполняютфункции быстрее, чем положено, либо в силу их чрезмерного профессионализма,либо в силу поверхностного отношения к ним.Взаимосвязь между трудоемкостью (Трф) и уровнем сложности (Соф), общейфункцией и процедурами будет выражаться следующими соотношениями:Т
оф = Т
по + Т
ос+ Т
про + Т
ут + Т
ор;С
оф = (Т
по 5С
по + Т
со 5С
со + Т
пр 5С
пр + Т
ут 5С
ут + Т
ор 5С
ор) / Т
оф, (2.4)где Т
по, Т
со, Т
пр, Т
ут, Т
ор, С
по, С
со, С
пр, С
ут, С
ор— трудоемкости и уровни сложности соответствующих процедур.В качестве стандартов на общие функции предлагается их набор, составляющийсоответствующую ЕСКФУ. Таким образом, паспорт (стандарт) на единичнуюсамостоятельную общую функцию управления (ЕСОФУ) включает: название функции,трудоемкость (ТОс) и уровень сложности (СОс) функции.С учетом соотношений (2.4), условиями выделения общей функции с параметрами(7^ Соф) в ранг ЕСОФУ будут: Т
оф = ТО
с; С
оф = СО
с, (2.5)Т
по, Т
со, Т
пр, Т
ут, Т
ор, С
по, С
со, С
пр, С
ут, С
ор не имеют нулевых значений.По стандартам трудоемкости можно предложить следующее соотношение дляопределения уровня трудоемкости ОФУ:1,5 5ТО
с < Т
оф — высокий уровень,0.8 5 ТО
с, < Т
оф < 1,2 х ТО
с, - нормативный уровень, (2.6)Т
оф < 0,5 х ТО
с — низкий уровень.Соотношение (2.6) играет важнейшую роль при анализе функций в организации.Добиваясь получения требуемых пропорций в параметрах ОФУ (трудоемкости нуровне сложности), можно привести КФУ к требуемому стандарту. Результатомприведенной выше аналитической работы является таблица отчетности поиспользуемым функциям управления (см. табл. 2.5).Таким образом, выделяются два понятия — общая функция и единичнаясамостоятельная общая функция управления (ЕСОФУ). Последняя служит элементомдля построения соответствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией,но не каждая общая функция — ЕСОФУ. Между собой ЕСОФУ связаны процедурами(аналогично с общими функциями).В рамках одной функции процедуры могут быть внутренними и внешними, могутформировать линейные или функциональные связи (табл. 2.3). Табл. № 2.3Классификация процедур
Примечание: ПР — принятие решения, ПО — подготовка решения,ОР — организация выполнения, УТ — утверждение, СО — согласованиеПриведенная в табл. 2.3 классификация позволяет сформировать схему и условноеобозначение типового функционального звена (рис. 2.3).Процедуры принятия, подготовки решения и организаций его выполнения являютсявнутренними для типового звена, а согласование и утверждение — внешними. Втиповом звене процедуры утверждения и согласования могут разветвляться нанесколько звеньев структуры.а)
УТВходной воздействие СО Внешние
Процедуры
ПО ПР ОРВнутренние
Выходной воздействиеб) (УТ) <------->(ПР) <=====> ЕСОФУ =======> (ПР)(СО) <-------->Рис. 2.3. Схема (а) и условное обозначение (б) типового, функциональногозвена ЕСОФУВходное воздействие (рис.2.3.1) поступает от другого типового звена и взависимости от направленности формирует линейную или функциональную связь. а) б)
ПО-ПР-ОР ПО-ПР-ОР
УТ СО УТ СО
ПО-ПР-ОР ПО-ПР-ОР — ПО-ПР-ОРа) сосредоточенное, б) распределенное Рис. 2.3.1. Варианты схем взаимодействия типовых звеньев С процедурами ПО и ОР образуются функциональные связи, а с ПР— линейные.Обычно входное воздействие направлено на процедуру принятия решения.Для формирования взаимодействия процедур нескольких типовых звеньевпредлагается следующая метаморфоза процедур:• процедура «Утверждение» переходит на другое звено (обычно вышестоящее) впроцедуру «Готовит решение»,• процедура «Согласование» — в процедуру «Организация выполнения»;• процедура «Принимает решение» переходит на нижестоящий уровень водноименную процедуру.Данная метаморфоза вытекает из приведенного выше определения функции каксовокупности действий, направленных на достижение частной цели, котораяподчинена общей цели управления. С учетом этого схема взаимодействия типовыхзвеньев, изображенных на рис 2.3.1На рис. связи между типовыми звеньями конкретизируются связями междупроцедурами звеньев. Типовое звено содержит внутри себя и организует привзаимодействии с другими звеньями линейные и функциональные связи. Поэтомупри объединении нескольких звеньев очень естественно формировать
линейные, линейно-функциональные и функциональные структуры, а также вседругие сводящиеся к ним. Рис. 2.3.2 Уточненные схемы взаимодействия типовых звеньев: а) сосредоточенное, б) распределенное Однако типовое звено нельзя ассоциировать со звеном управления.Звено управления — это ячейка с определенным набором процедур, а не функций.Причем процедуры могут лишь частично представлять одну или несколько функцийуправления. Жесткой связи между функцией и звеном управления нет. Какправило, звено управления соответствует должности работника аппаратауправления (например, звено «главный инженер», «главный экономист») либоназванию подразделения аппарата упрааления (например, звено «отдел кадров»,«бухгалтерия»).Типовое звено соответствует только одной единичной самостоятельной общейфункции управления. Оно обладает большей независимостью и стабильностью, чемзвено управления. Границы типового звена и звена управления в общем случае несовпадают.Таким образом, совокупность типовых звеньев — функциональная структура —может служить базой для формирования организационной структуры управления.
2.4. Принципы формирования типового функционального звена управленияПринципы или правила составления типового функционального звена — это первыйшаг при практической организации проектирования функциональной структурыорганизации. Рассмотрим основные принципы: однозначность,детерминированность, стабильность, ограниченность, согласованность,необходимую детализацию и совершенствование.
Принцип однозначности: каждое типовое звено должно отражатьтолько одну единичную самостоятельную общую функцию.Принцип детерминированности: в типовом звене процедура принятиярешения должна иметь одно входное и одно выходное воздействия. Границы этихвоздействий должны быть определены правами, компетентностью и ответственностью.
Принцип стабильности: изменение трудоемкости функций в заданномдиапазоне (нормативный уровень) не должно отражаться на структуре связейтипового звена с другими звеньями. Данный принцип отражен в соотношении(2.6).
Принцип ограниченности: в типовом звене процедура принятаярешения должна быть только одна. Это определено содержанием единичнойсамостоятельной обшей функции управления.
Принцип согласованности:
типовое звено должно быть вписано всоответствующую среду своего функционирования, в которой оно должно усиливатьдействие закона единства системы управления. Принцип необходимой детализации:
типовое звено должно реализоватьодну единичную функцию и иметь все процедуры для ее выполнения. Еслипараметры реального типового звена не соответствуют принципу ограниченности, тозвено необходимо разделить на более мелкие либо укрупнить.
Принцип совершенствования: в типовом звене должны быть заложенывозможности для снижения трудоемкости выполнения функции и повышения качестваее выполнения (например, при внедрении современных компьютеров в процессеинформационного обеспечения управления).
2.5. Построение функциональной структуры управления
Формирование функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошиерезультаты для небольших организаций где число функций управления непревышает 200. При увеличении их числа сложность функциональных структурсущественно возрастает. Поэтому для организаций со значительно большим числомфункций предлагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельнойконкретной функции управления (ЕСКФУ). Таким образом, мы подходим к понятиюзвена ЕСКФУ.На основании соотношения (2.3) и статуса типового звена звено ЕСКФУпредставляет сочетание типовых звеньев, реализующих общие функции управления.Еще раз отметим, что планирование играет ведущую роль среди общих функцийуправления. Схема взаимодействия ТИПОБЬ[Х звеньев в рамках эвена ЕСКФУ сучетом преобразования процедур приведена на рис. 2.9. Она замыкает внутрисебя большую часть связей и в конечном счете приводится к рассмотренному вышевиду типового эвена (рис. 2.6).Поясним этот процесс более подробно. Процедура принятия решения в звене«П»(планирование) является исходной для функционирования остальных звеньев.Процедуры утверждения решения (УТ) и согласования (СО) в звеньях«0»(организация), «А»(активизация) и «К»(контроль) входят в состав процедурподготовки решения (ПО) и организации выполнения решения (ОР) соответственно.С учетом схем типового звена (рис. 2.3) и их взаимодействия составим условноеобозначение звена ЕСКФУ (рис. 2.5.1). Звено ЕСКФУ
Рис. 2.5. Схема взаимодействия типовых фумсционатных звеньев при образовании звена ЕСКФУ (П, О, А, К - типовые звенья, реализующие общие функции - планирование, организацию, активизацию и контроль)
Рис. 2.5.1 Условное обозначение эвена ЕСКФУ Общий вид звена ЕСКФУ идентичен звену ЕСОФУ. Таким образом, все наширассуждения привели к однообразию в представлении однотипных понятий.Понятие звена ЕСКФУ также отличается от понятия звена управления или элементаструктуры управления. Звено ЕСКФУ отражает только соответствующий наборединичных самостоятельных общих функций управления.Для малого предприятия, выполняющего принятый ранее набор конкретных функцийуправления, функциональная схема управления (ФСУ) будет иметь следующий вид(рис. 2.5.2).Взаимосвязь звеньев ЕСКФУ в рамках организации образует функциональнуюструктуру управления (ФСУ) более высокого уровня, чем ФСУ общих
Рис. 2.5.2 Схема взаимодействия ЕСКФУ при образовании ФСУ МП 99 функций. ФСУ, составленная из ЕСКФУ, является базой для формированияорганизационных структур управления (ОСУ) организаций.Набор ЕСКФУ в рамках малого предприятия (рис. 2.5.2) формирует единичнуюсамостоятельную функциональную структуру управления (ЕСФСУ).Исходя из изложенного общая схема составляющих функциональной структурыуправления любой организации может быть представлена в следующем виде (рис.2.6).
Рис. 2.13 Составляющие общей ФСУ организации Однако только в случае составления ФСУ организации из ЕСФСУ полностьюреализуется важнейший закон организации (композиции пропорциональности),рассмотренный в гл. 4. Он формулируется так: «Каждая материальная системастремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию),находящиеся в заданном подчинении (пропорции)». Например, организация ООО«Риэлтер-2» состоит из четырех человек и занимается посредническимиоперациями с жилыми помещениями. Анализ этой организации показал, что составего ФСУ является неполным для МП, а функция бухгалтерского учета занимаетсущественно больше времени, чем положено. Следовательно, существует весомаяпричина для совершенствования системы управления организации.Выше мы рассмотрели содержание двух параметров функций: трудоемкость исложность, В практике организации функциональной подготовки организацийважное значение имеет еще один параметр — совместимость.По совместимости функции бывают одинаковые, однотипные и разнотипные. Кодинаковым относятся функции, выполняемые разными людьми по одинаковымправилам (например 20 брокеров на одной товарной бирже). К однотипнымотносятся функции, выполняемые по разным правилам (технологиям), ноотносящиеся к одной сфере деятельности (к экономике, технике и т.д.).Например, в бухгалтерии крупной организации работают специалисты по учетузаработной платы, налогам и др.). К разнотипным относятся функции,выполняемые по разным правилам и относящиеся к разным сферам деятельности.Например, в подчинении генерального директора имеются: заместитель по кадрам,главный инженер, главный бухгалтер, заместитель по социальной сфере.Возможны несколько вариантов распределения функций, процедур или операций (вдальнейшем просто функций) среди работников.1. Работник выполняет одну функцию. Количество и профессионализм работниковопределяются только сложностью и трудоемкостью функции, с одной стороны, инормой рабочего времени и квалификацией работников — с другой.2. Работник выполняет несколько функций в течение отчетного периода (месяц,квартал или год). Количество и профессионализм работников определяются нетолько сложностью и трудоемкостью функции, но и различием в сложности исовместимости функций. Здесь возможны следующие ситуации:А. Все функции одинаковые.Б. Функции имеют разный характер совместимости (одинаковые, однотипные,разнотипные) и разную сложность выполнения.Ситуация А сводится к первому варианту и имеет хорошо разработанные методыреализации. Ситуация Б — самая типовая в управленческой деятельности и менеевсего разработана.Совместимость функций зависит от однородности соответствующих им процедур илиопераций. Однородность дает возможность усилить процесс кооперацииуправленческого труда и тем самым уменьшить аппарат управления. Кроме того,выделение однородных процедур или операций и их объединение позволяютупростить функциональную структуру управления аналогично приведению подобныхчленов в алгебраическом уравнении.Рассмотрим признаки отнесения функций к группам совместимости с учетомособенностей ЕСКФУ. К группе одинаковых относятся:· функции в рамках одной ЕСКФУ, выполняемые по одному алгоритму инаправленные на разные объекты управления. Например, функции координациидеятельности 10 валютных дилеров;· функции в рамках нескольких одинаковых ЕСКФУ, выполняемые по одномуалгоритму и направленные на разные объекты управления. Например, функциипланирования деятельности четырех филиалов магазина «Автозапчасти».К группе однотипных относятся:· различные функции в рамках одной ЕСКФУ. Например, планирование иорганизация управления персоналом;· одинаковые функции в разных ЕСКФУ. Например, контроль управленческойдеятельности по персоналу, финансам, экономике.К группе разнотипных функций относятся:· различные функции в разных ЕСКФУ. Например, активизация и контроль вуправлении маркетингом и техническим развитием;· различные ЕСКФУ в целом. Например, бухгалтерский учет, управлениеперсоналом.Количество функций «
N», которое может выполнять работник, можнорассчитывать по формуле:
где N — количество функций, К
1фi, — уровеньсложности функции (К
2фi, = 1- 3), К
1р,— максимальный уровень сложности функций, которые профессионально выполняетработник, К
2i - коэффициент совместимости функции (К
2i = 1- 3), Т
i — трудоемкость функции
i, Т
н - норматив рабочего времени работника. С учетом коэффициентов сложности и совместимости функций максимальноеколичество выполняемых одним человеком функций можно оценить по табл. 2.5. Таблица 2.5. Ограничения на количество выполняемых функций
Таким образом, один человек, например, может выполнять шесть разнотипныхфункций 3-й сложности (творческая деятельность). В результате к соотношению(2.7) добавляется еще одно:N
N
max (2.8)Часто данные, аналогичные приведенным в табл. 2.5, представляются как нормыуправляемости. Под этим подразумевается количество людей, которымируководитель может профессионально управлять. В частном случае это может бытьи правильным, если за каждой предыдущей функцией стоит один человек. Врезультате ситуация Б разрешается с учетом соотношения (2.7) и данных табл.2.5 — и это может быть проектом стандарта на количество выполняемых функций.По рассмотренной выше методике агрегирования можно осуществить переход нановый уровень объединения функций - в рамках самостоятельной конкретной целиуправления. Напомним, что согласно ГОСТ 24525.0-80 цель управленияорганизацией заключается в эффективном и планомерном использовании всехтехнических, экономических, организационных и социальных возможностей длядостижения целей деятельности.Общую логику работы с функциями можно представить схематично (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Логика работы и функции
II. Принципы динамической организации
Напомним, что организация рассматривается как социальная система, которая
реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Для решения
своих задач она должна включать ряд важных элементов (рис. 1).
Рис. .1. Схема основных элементов организации Организация как любая материальная система проходит все этапы жизненного циклаили часть их.
[1] Этапы можно объединить вдве группы: статическую и динамическую.Статическая группа (табл. 1) включает: порог нечувствительности и ликвидации(утилизации). Организацию, находящуюся в статической группе, Таблица 1. Соответствие группы организации этапам жизненного цикла
называют статической организацией. В такой организации внутренние и внешниеотношения рассматриваются в отрыве от их развития. Это довольноплодотворный метод при подготовке документов, регистрации, физическогосоздания организации, создания, реорганизации и ликвидации организаций.Например, производство и ремонт радиоаппаратуры лучше производить вотключенном от сети состоянии. Динамическая группа включает: внедрение, рост,зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динамическойгруппе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующиедействия.Так, отладку радиоаппаратуры лучше проводить в рабочем состоянии (on linepower).Специалисты консультационных фирм предпочитают работать со статическимиорганизациями, а руководителям приходится работать с динамическимиорганизациями. Для работы с динамическими организациями разработанонесколько консультационных технологий, например, технология «прорыв»,рассмотренная выше, и ее модификации.Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизма реализации законоворганизации и законов для организаций.
Принципы статической и динамической организацииПринципы приоритета
•
Принцип приоритета цели: в системе цель—задача—функциянаивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция (рис. 2а).Функции (подфункции) — виды конкретных работ. Например, из цели «поднятьпроизводительность труда» вытекает ряд конкретных задач, в частности, заменитьстанок А на станок Б. Из этой задачи вытекает набор функций (или поручений),например, экономисту Иванову К.В. за три дня составить калькуляцию затрат назамену станка, рабочему Петрова А.Н. на четвертый день заменить станок,электрику Сидорову В. К. подключить силовой кабель к станку и т.д.Если какая-либо задача из набора нереализуема (технически, экономически ит.д.), то приоритет переходит к ней (рис. 2б), при этом цель 1 должна бытьскорректирована до цели 2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Есликакая-либо функция из набора нереализуема, то приоритет переходит к ней (рис.2в), при этом должна быть скорректирована соответствующая задача из прежнегонабора и сама цель до цели 3, далее вновь приоритет переходит к цели.
Рис. 2. Схема приоритетов в системе цель-задача-функция: а) штатная схема, б) нереализуемость задачи, в) нереализуемость функции •
Принцип приоритета функций над структурой при создании организаций:создание новых организаций осуществляется для реализации определенного наборацелей. Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачигруппируются по общности и для этих групп формируется набор функций. Дляконкретного набора функций создается набор структурных единиц (рис. 3).
Рис. 3. Взаимосвязь целей, задач, функций и структур Если невозможно сформировать набор структурных единиц, адекватных наборуфункций, то вновь рассматриваются варианты по принципу приоритета цели.• Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях: вреально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи междуэлементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепеннопоявляются. Создается уникальная для каждой организации ауравзаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень небольшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации,расширения или создания отдельных звеньев; увольнения илиприема отдельных людей в рамках сокращения или увеличениявыполняемых функций. При превышении этого диапазона организация может несправиться с новыми функциями.Например, оборонное предприятие по производству танков не получаетгосударственного заказа и простаивает. Руководителю предлагают два вариантаплана конверсии: первый — переход на выпуск изделий ширпотреба: ложек,вилок, кроватей и т.д., а второй — переход на выпуск автомобилей дляинвалидов. Первый вариант на бумаге более выгоден, однако реальноосуществить его будет практически невозможно без полной реорганизации. А наэто уйдет много лет. Второй вариант более приемлем и окажется болееприбыльным, так как уже существующие звенья и налаженная системакоммуникаций при небольших изменениях могут сразу включиться в слаженнуюработу. Таким образом, у действующей организации небольшой выбор срединовых наборов функций.•
Принцип приоритета субъекта управления над объектомпри создании структурного подразделения (звена):
при созданииорганизации собственник или учредители должны подбирать «подсебя» персонал, выпускаемую продукцию, местоположение организации. Особоевнимание должно уделяться персоналу, личностным и профессиональнымхарактеристикам работникам. На стадии создания должны быть заложены основыкомфортной работы. В этом случае хорошо работает система номенклатурногоназначения, т. е. приглашение на управленческую должность людей, ранееработавших с собственниками организации либо по рекомендации (табл. 2). Табл. 5.2 Особенности номенклатурных назначений
•
Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующихорганизаций: руководители и главные специалисты организации должны подбиратьсяпод конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.Например, главный бухгалтер организации ушел на пенсию. Коллектив бухгалтериивправе рассчитывать, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Поэтомузадачей руководства будет поиск либо из состава бухгалтерии, либо со стороныадекватной замены. Хотя бывает И по-другому, когда номенклатурный работникпостепенно начинает менять состав звена, обычно это плохо кончается.
Принципы соответствия 
•
Принцип соответствия между поставленными целями и выделеннымиресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных,финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач. Учитывая, что задачи конкретизируются набором функций, необходимо, чтобы онибыли материализованы с учетом необходимого резерва. В Рис. 4. Схема взаимовлияния функции и цели противном случае одна или несколько функций не будут реализованы, а стоящиеза ними задачи и цель также не будут выполнены (рис. 4).•
Принцип соответствия распорядительства и подчинения: укаждого работника должен быть один линейный руководитель илюбое количество функциональных. Не допускается ситуации, когда подчиненныйпо другим каналам является линейным руководителем своего руководителя(начальник своего начальника). У президента акционерного общества открытоготипа линейным руководителем выступает собрание акционеров, которое может дажеснять его с должности, однако снять с должности человека, находящегося на болеенизкой ступени управления, собрание не имеет права, а может только поручитьпрезиденту ОАО решитьэтот вопрос. Даже у президента страны должен быть линейный руководитель,который представлен в виде коллективного органа: конгресс, парламент и т.д.•
Принцип соответствия эффективности производства иэкономичности: для каждой организации должно быть найденосоответствие между эффективностью и затратами. Приоритет в большинствеслучаев принадлежит эффективности. Так, увеличение эффективности всегдасвязано с увеличением качества изделий, а это в свою очередь приводит кувеличению затрат, и это оправдано. Известный политический лозунг бывшего СССРпериода застоя: «Экономика должна быть экономной» не соответствует данномупринципу.•
Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализациипроизводства и управления. Как показывает практика, очень маленькиеи очень большие организации работают менее эффективно, нем их промежуточные поразмеру аналоги. Многие руководители не замечают, что их организациипостепенно превращаются в больших монстров с нарастающими трудностямипроизводства и управления. Вовремя произвести объединение или разъединениеорганизаций на филиалы — это важная задача руководителей. Критерии проведенияэтой работы — снижение спроса на товары, рост незапланированных увольненийперсонала, рост затрат на управленческий аппарат.•
Принцип прямоточности: производственные и информационныепроцессы должны идти по кратчайшему пути с минимальнымколичеством вспомогательных операций.•
Принцип ритмичности: производственные и информационныепроцессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам.Например, равномерная подготовка рабочих к сдаче экзаменам по техникибезопасности.•
Принцип пропорциональности: производственные иинформационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев изатоваривания.•
Принцип синхронизации (системный принцип):
средипроизводственных и информационных процессов необходимо выделить постоянныйили временный центр синхронизации, под который должна подстраиватьсяработа других подразделений.Заключение
• Система управления (СУ) представляет собой совокупность всех элементов,подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающихзаданное функционирование организации. Она состоит из четырех подсистем:методологии, структуры, процесса и техники управления.• Методология и процесс управления формируют управленческуюдеятельность, а структура и техника управления — механизмуправления.• СУ организации рассматривается как сочетание науки и искусства управления,где наука — это прагматизм, а искусство — творчество.При создании новой организации функции служат основой для формированияструктуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий иответственности). При совершенствовании или диверсификации производства иуправления основой является структура, которая определяет диапазон возможногоизменения набора функций. В общем виде функция - это совокупность действий,относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижениечастной цели и подчиненных общей цели управления. Функции, выполняемые ворганизации, можно разделить на три большие группы: производственные функции,функции управления производственными функциями и функции управленияуправленческой деятельностью.К функциям управления управленческой деятельностью относятся: стратегическоеуправление, внешнее представительство и консультационная деятельность.Функции управления управленческой деятельностью выполняют работники, имеющиев распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии сцелями и миссией организации. Образуется следующая иерархия: конкретныефункции управления, общие функции управления, типовые процедуры, наборопераций.Каждая функция, процедура и операция имеют три главных параметра:трудоемкость, сложность и стоимость.Каждая общая функция управления, составляющая КФУ, включает набор процедур:подготовку, согласование, принятие, утверждение и организацию выполнениярешения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровеньобязательности их исполнения.По критерию типизации целесообразно выделить три набора КФУ для организаций;базовый, отраслевой и групповой.Базовый набор состоит из функций, выполняемых в любой организации либо своимисилами, либо с помощью привлеченных организаций, например, консультационныхфирм.Отраслевой набор включает функции, характерные для конкретной отраслинародного хозяйства: промышленности, сельского хозяйства, капитальногостроительства, транспорта, связи, торговли и др.Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации(ООО, ОДО, ЗАО и др.). К типовому набору могут присоединяться и специфическиефункции управления.Единичная самостоятельная общая функция управления (ЕСОФУ) служит элементомдля построения соответствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией,но не каждаяобщая функция — ЕСОФУ.Для формирования взаимодействия процедур нескольких типовых звеньевиспользуется следующая метаморфоза процедур:• процедура «Утверждение» переходит в процедуру «Готовит решение»;• процедура «Согласование» — в процедуру «Организация выполнения»;процедура «Принимает решение» переходит на нижестоящий уровень в одноименнуюпроцедуру.Типовое звено соответствует только одной единичной самостоятельной общейфункции управления. Оно обладает большей независимостью и стабильностью, чемзвено управления. Границы типового эвена и звена управления в общем случае несовпадают.Основные принципы формирования типового функционального звена управления:однозначность, детерминированность, стабильность, ограниченность,согласованность, необходимая детализация, совершенствование.Формирование функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошиерезультаты для небольших организаций, где число функций управления непревышает 200. При увеличении их числа сложность функциональных структурсущественно возрастает. Для организаций со значительно большим числом функцийпредлагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельнойконкретной функции управления (ЕСКФУ).В практике организации функциональной подготовки организаций важное значениеимеет совместимость.Возможные варианты распределения функций, процедур или операций средиработников:1. Работник выполняет одну функцию. Количество и профессионализм работниковопределяются сложностью и трудоемкостью функции, с одной стороны, и нормойрабочего времени и квалификацией работников — с другой.2. Работник выполняет несколько функций в течение отчетного периода (месяц,квартал, год). Количество и профессионализм работников определяются не толькосложностью и трудоемкостью функции, но и различием в сложности исовместимости функций. Здесь возможны следующие ситуации:а) все функции одинаковые;б) функции имеют разный характер совместимости (одинаковые, однотипные,разнотипные) и разную сложность выполнения.
Список литературы:2. Э.А. Смирнов. Основы теории организации. Учеб. пособие для вузов. -М.: Аудит «Юнити» 1998. 3. Доблаев В.Л. Теория организации. – М.: Институт молодежи. 1995. 4. Радченко Я.В. Теория организации. Ч. 1 (конспект лекций) – М.: Изд-воГАУ, 1998.5. Кабаков В., Порховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа,решение. - Л., 1990.
6. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Дека, 1996.
7. Мельничук А.П. Деловое администрирование. - М.: ЭКМОС, 1998.8. Пригожин А.И. Организации: системы и люди. - М.: Политиздат, 1983.
[1] См.: Э.А. Смирнов. Основы теории организации. М. «Юнити» 1998. С.
