Стратегический менеджмент организации (стр. 1 из 5)
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное агентство по образованиюСанкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики
Контрольная работа
По дисциплине: «Стратегический менеджмент»
Выполнил: ст-т 4 курса: Иванов А.Н
Г. Пушкин
2011
Содержание.
1. Введение
2. SWOT-анализ деятельности ЗАО «НАКС»
3. Анализ конкуренции ЗАО «НАКС» используя модель М.Портера «Пять сил»
4. Базовая конкурентная стратегия «Фокусированная дифференциация»
5. Структура стратегического анализа внутренней среды организации
6. Разработать стратегию Вашей организации
6.1. Характеристика организации
6.2. Миссия организации
6.3. Анализ внешней среды
6.4. Макросреда
6.5. Ближайшее окружение
6.6. Количественный анализ
6.7. Анализ внутренней среды
6.8. Выбор стратегии
7. Заключение
8. Список литературы
1. Введение
Стратегический менеджмент в современной России является принципиально новым видом управленческой деятельности, использующей специфические методы и приемы.
Стратегический менеджмент призван расширить горизонты прогнозирования деятельности организации и создать предпосылки для адекватной ответной реакции фирмы на изменения, происходящие в нестабильной внешней среде. Отсутствие системы стратегического управления в организации обрекает ее на краткосрочные решения, не обеспечивающие стабильной работы в долгосрочной перспективе.
2. SWOT-анализ деятельности ЗАО «НАКС»
| O | S | ||||
| 1 | Улучшение уровня жизни населения | 1 | Достоверный мониторинг рынка | ||
| 2 | Изменение рекламных технологий | 2 | Широкий ассортимент услуг | ||
| 3 | Появление новых поставщиков | 3 | Высокий контроль качества | ||
| 4 | Снижение налогов и пошлин | 4 | Высокая квалификация персонала | ||
| 5 | Совершенствование менеджмента | 5 | Хорошая мотивация персонала | ||
| 6 | Совершенствование технологии производства | 6 | Высокая рентабельность | ||
| 7 | Неудачное поведение конкурентов | 7 | Рост оборотных средств | ||
| T | W | ||||
| 1 | Изменение правил ввоза продукции | 1 | Сбои в снабжении | ||
| 2 | Сбои в поставках продукции | 2 | Недостатки в рекламной политике | ||
| 3 | Снижение уровня жизни населения | 3 | Средний уровень цен | ||
| 4 | Рост темпов инфляции | 4 | Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) | ||
| 5 | Изменение уровня цен | 5 | Неучастие персонала в принятии управленческих решений | ||
| 6 | Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов | ||||
| 7 | Рост налогов и пошлин | ||||
| 8 | Появление новых фирм на рынке | ||||
| Внешнее окружение | Организация | ||||
3. Анализ конкуренции ЗАО «НАКС» используя модель М.Портера «Пять сил»
рис 1.
4. Базовая конкурентная стратегия «Фокусированная дифференциация»
| Вид преимущества | Сфера | |
| Весь рынок | Ниша | |
| Дифференциация | + | |
| Лидерство по издержкам | + | |
Фокусированная дифференциация — это стратегия нишевого сегментирования потребителей и формирования отличительных преимуществ товара для относительно небольших групп потребителей.
Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. New York. 1980). Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.
5. Структура стратегического анализа внутренней среды организации
| Варианты | Содержание ответа | Отметка о выборе |
| 1 | Стратегический анализ в соответствии со структуройотдельных бизнесов организации | + |
| 2 | Стратегический анализ, который соответствует функциональной структуре организации; | + |
| 3 | Ситуационный стратегический анализ, который обеспечивает стратегический бизнес-успех. |
Современная организация — это часто сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации.
Из такого определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды организации для выхода на ее эффективную конкурентоспособную стратегию.
Исследование внутренней среды организации как части стратегического анализа представляет отдельный блок(рис.1.1).
Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.
При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации».
Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вид разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, — это внутреннее дело организации.
Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.
Наиболее известное внутреннее разделение — это выделение в организации структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных функциональных подсистем (служба планирования, финансовая служба, служба маркетинга, служба по работе с персоналом и т.д.).
Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и при реализации как отдельных специальных стратегий, так и стратегии в целом не следует чрезмерно увлекаться и фетишизировать не только функциональное, но и любое другое разделение организации на ее подсистемы.
В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе стратегического управления организации решающее значение имеет именно полнота и правильное стратегическое видение организации в целом.
Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, в данном модуле рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:
1) отдельных бизнесов организации;
2) функциональных подсистем организации;
3) основных структурных подразделений организации;
4) всех бизнес-процессов организации.
Такой структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки общей стратегии организации и соответственно итоговая структура ее корпоративной стратегии. Поэтому именно такое построение лежит в основе структуры учебного элемента №3, который как раз и посвящен разработке стратегии.
6. Разработать стратегию Вашей организации
6.1. Характеристика организации
Закрытое акционерное общество «НАКС» было основано в начале 1996 г.
Учредителями предприятия являются одно физическое лицо, имеющее итальянское гражданство, которому принадлежит основная часть уставного капитала, и одно физическое лицо, имеющее российское гражданство. Данная организационно-правовая форма выбрана в силу простоты ведения дел на территории России.
Основной деятельностью ЗАО «НАКС» является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью.
В начале своей деятельности упор делался на торговлю только офисной мебелью. Товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у московских фирм-посредников. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15-20%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, весной 1997 г. руководство фирмы приняло решение о расширении ассортимента и изменении сбытовой политики.