Разработка стратегии ООО Кадровое агентство ШАНС (стр. 6 из 7)
1. Цена;
2. Степень удовлетворенности клиента;
3. Возможность выхода на новых клиентов;
4. Соответствие технологии стандартам;
5. Возможность выполнения всех требований заказчика;
6. Доступность капитала;
7. Норма прибыльности;
8. Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами;
9. Наличие деловых связей с внешней средой;
10. Мотивированность работников;
- Конкурентная позиция и стратегический потенциал организации
Проанализируем существующее состояние этих показателей в нашей организации и представим результаты в табл. 17.
Таблица 17. Оценка конкурентной позиции организации
| № | Показатели | Оценка |
| 1 | Цена | 4 |
| 2 | Степень удовлетворенности клиента | 5 |
| 3 | Возможность выхода на новых клиентов | 3 |
| 4 | Соответствие технологии стандартам | 5 |
| 5 | Возможность выполнения требований заказчика | 4 |
| 6 | Доступность капитала | 2 |
| 7 | Норма прибыльности | 3 |
| 8 | Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами | 4 |
| 9 | Наличие деловых связей с внешней средой | 3 |
| 10 | Мотивированность работников | 4 |
| Итого | КП = ∑Оi 10 | 3,7 |
Вывод: конкурентная позиция ООО «ШАНС» выше среднего показателя и составляет 3,7 балла.
Проанализируем возможности фирмы в будущем, оценив потенциал улучшения представленных показателей (Табл. 18).
Таблица 18. Оценка стратегического потенциала организации
| № | Показатели | Оценка |
| 1 | Цена | 3 |
| 2 | Возможность повышения удовлетворенности клиента | 3 |
| 3 | Возможность выхода на новых клиентов | 4 |
| 4 | Полное соответствие технологии стандартам | 2 |
| 5 | Возможность выполнения всех требований заказчика | 4 |
| 6 | Поиск боле выгодных условий привлечения капитала | 4 |
| 7 | Повышение нормы прибыльности | 3 |
| 8 | Возможность повышения профессионализма управленческих кадров | 5 |
| 9 | Установление новых деловых связей с внешней средой | 3 |
| 10 | Повышение мотивации работников | 3 |
| Итого | СП = ∑Оi 10 | 3,4 |
Стратегический потенциал фирмы составляет 3,4 балла, что говорит о ее способности к дальнейшему развитию.
- Анализ сильных и слабых сторон
Таблица 19. Оценка сильных и слабых сторон организации
| № | Показатель | Оценка в сравнении с конкурентом | ||||||
| -3 | -2 | -1 | 0 | +1 | +2 | +3 | ||
| 1 | Цена |  * | ||||||
| 2 | Степень удовлетворенности клиента |  | * | |||||
| 3 | Возможность выхода на новых клиентов |  * |  | |||||
| 4 | Соответствие технологии стандартам |  * | ||||||
| 5 | Возможность выполнения требований заказчика | * | ||||||
| 6 | Доступность капитала |  * | ||||||
| 7 | Норма прибыльности |  * | ||||||
| 8 | Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами |  | * | |||||
| 9 | Наличие деловых связей с внешней средой |  * | ||||||
| 10 | Мотивированность работников | * | ||||||
Анализ сильных и слабых сторон проведем путем сравнения рассматриваемого предприятия с основным конкурентом Кадровое агентство «Анкор». Результаты сравнения приведены в табл. 19.
Вывод: как следует из анализа сильных и слабых сторон организации, КА «ШАНС» имеет преимущества по цене, степени удовлетворенности клиентов, а также по обеспечению профессиональными управленческими кадрами. Однако проигрывает по возможностям выхода на новых клиентов и по наличию деловых связей с внешней средой. Компании следует обратить внимание на эти пункты, так как они важны для деятельности агентства. В целом ООО КА «ШАНС» занимает устойчивую конкурентную позицию на Нижегородском рынке и относится к группе основных кадровых агентств.
8. Оценка возможных вариантов стратегического развития предприятия
Для оценки возможных вариантов стратегического развития ООО КА «ШАНС» рассчитаем координаты точки на матрице стратегического планирования по следующим формулам:
X= (ПО+КП) - 6
Y = (УБ+СП) - 6
В нашем случае:
Х = (3,303 + 3,7) – 6 = 1,003
У = (3,54 + 3,4) – 6 = 0,94
Вывод: в соответствии с проведенным анализом рассматриваемая ситуация соответствует правому верхнему квадрату матрицы, для которого рекомендуются следующие варианты развития:
- Концентрированный рост;
- Интегрированный рост;
- Концентрическая диверсификация;
Как показал анализ стратегической ситуации получить устойчивое конкурентное преимущество за счет реализации одного из вариантов стратегий концентрированного роста нельзя. Больших возможностей для расширения анализируемого бизнеса нет, рынок в этой области уже поделен.
Рассмотрим перспективы стратегий интегрированного роста для компании. Прямая и обратная интеграция не подходят – так, как общество пока не имеет для их реализации достаточных финансовых возможностей. К тому же, любое производство отвлекает ресурсы на его организацию и закупку материалов, а себестоимость основного продукта при этом снижается незначительно: лишь на 5-10%. Поэтому нет смысла иметь собственное производство стройматериалов.
По оценкам ситуации во внешней и внутренней среде компании целесообразно реализовать стратегию концентрической диверсификации, которая больше всего подходит на ближайший период времени. Расширение по реализуемым в настоящий момент видам деятельности пока невозможно из-за сложившегося устойчивого разделения рынка, но вот укреплять позицию фирмы и расширить бизнес с помощью нового продукта или вида деятельности вполне возможно. Лучше заблаговременно подумать об этом, иначе можно очень быстро превратиться в «бедных псов». Чтобы удержаться на рынке и двигаться по траектории «золотого треугольника» (Зарождение - Звезда - Дойная корова - Зарождение), необходимо периодически вводить новый продукт или бизнес, совершенствуя при этом уже существующий и удерживая за счет этого устойчивую позицию на рынке.
У данного предприятия имеются в наличии определенные средства, достаточные для вложения в новый продукт или бизнес, который будет использовать имеющиеся мощности и возможности. Для удержания достигнутого положения требуются незначительные инвестиции. По нашим исследованиям, выполненным в ходе реализации данной работы, таким видом бизнеса может стать дорожное строительство.
9. SWOT- анализ
Цель данного анализа заключается в следующем: на основе выявленных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании мы должны определить те мероприятия, которые позволят реализовать выбранный вариант стратегии развития предприятия. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, а также мероприятия по реализации стратегии заносим в табл. 20.
Заключение: В бюджете РФ на 200.. год предусмотрено увеличение финансирования дорожного строительства. Лидерами на этом рынке являются 2 предприятия «Домострой» и «Рубикон». «Нижегородавтодор» постепенно теряет свои позиции на этом рынке, хотя и в настоящий момент его доля достаточно велика. Однако его конкуренты выигрывают в качестве оказываемых работ.
Дорожное строительство – сфера бюджетная. Главное здесь - закрепиться на этом рынке и найти хорошие заказы. Поэтому нашему предприятию необходимо сделать упор на службу маркетинга и укрепление деловых связей с администрацией. Оборудование можно купить, арендовать или взять в лизинг.
Таблица 20. SWOT- анализ
SWOT | Возможности:
| Угрозы:
|
Сильные стороны:1. Степень удовлетворенности клиента;2. Возможность выхода на новых клиентов;3. Соответствие технологии стандартам;4. Возможность выполнения всех требований заказчика;5. Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами;6. Наличие деловых связей с внешней средой; | Максимально использовать возможности:1.1. Постоянное повышение квалификации сотрудников, обучение использование этого в конкурентной борьбе;1.2. Повышение удовлетворенности потребителя за счет: использования отработанной технологии, своевременности выполнения требований;1.3 Поиск выгодных условий для привлечения капитала в связи со стабильностью спроса; | Минимизировать последствия от угроз:1.1. Удержание конкурентных позиций за счет высокой степени удовлетворенности клиента и расширения деловых связей;1.2. Риск неплатежей, а также риск закрытия вакансий самим работодателем по возможности минимизировать выбором надежного партнера, развитием деловых связей, заключением грамотно составленного договора.1.5 Выгодно вкладывать средства в соответствии с экономической и политической обстановкой в стране;1.6 Выполнение всех требований клиента в срок, а также договоренность в ценеминимизируют разрыв связей с постоянными клиентами; |
| Слабые стороны:
| Устранение слабостей:1.1. Повышения доступности капитала за счет1.2. Установление новых деловых связей за счет выполнения все требований клиента; | Максимальная осторожность:1.1. Малая доступность капитала и риск неплатежей1.3. Плохое установление новых связей из-за низкой информированности о компании |
Как было отмечено ранее, имеется возможность переобучить персонал, и эта работа не требует специальных разработок.