Количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника (W) равно произведению длительности одного рабочего дня (обычно это 8 час.) на количество рабочих дней в месяце (обычно это 19–23 дня).
Если индексы U и R равны единице, то переменная W остается без изменений. Но на практике часто бывает, что рабочее время используется сотрудниками не со 100%-ной эффективностью, а иногда сокращается по непредвиденным причинам (сбои в компьютерах или локальной сети, болезни сотрудников и т.п.). Отметим, что U обычно стремится к единице, а R, наоборот, стремится к нулю.
Таблица 7. Расчет оптимальной численности сотрудников
| Трудоемкость всех бизнес-процессов, в которых участвует Управление (в час.) — T | 900 |
| Количество рабочих часов в месяц для 1 сотрудника — W | 168 |
| Поправочные коэффициенты для расчета численности сотрудников | |
| Индекс формализованности бизнес-процессов Управления — F | 0,7 |
| Индекс полезного использования рабочего времени — U | 0,9 |
| Индекс для рисков сокращения трудового времени — R | 0,05 |
| Рекомендуемое количество сотрудников для данных временных трудозатрат | 9,0 |
| Текущее количество сотрудников Управления | 7 |
| Трубуется прием новых сотрудников? | Да |
| Сколько требуется новых сотрудников? | 2 |
В результате расчета рекомендуемое количество сотрудников получилось равным 9. Текущее количество сотрудников Управления равно 7, следовательно, для нормальной работы Управления и функционирования соответствующих бизнес-процессов необходимо принять еще двух сотрудников. Заключительное решение, конечно, остается за начальником Управления.
После изучения предложенной формулы возникает стандартный вопрос: как рассчитать трудоемкость бизнес-процессов (переменную T)?
Расчет трудоемкости бизнес-процессов
Есть два варианта расчета трудоемкости бизнес-процессов: вручную и с помощью программных продуктов, поддерживающих технологию имитационного моделирования.
Рассмотрим последовательно оба этих варианта. Данные варианты были многократно апробированы автором в проектах по оптимизации численности персонала и оргструктуры, расчету трудоемкости бизнес-процессов.
Расчет трудоемкости вручную
Данный вариант довольно простой и не занимает много времени. При этом необходимо выполнить ряд этапов.
1. Выделить все бизнес-процессы, в которых участвует структурное подразделение. Выполнить по возможности вертикальное описание всех бизнес-процессов. Это означает: выделить все подпроцессы, процедуры и функции бизнес-процесса, то есть построить дерево бизнес-процессов. Глубина дерева бизнес-процессов должна заканчиваться на том уровне, на котором уже можно точно определить временную длительность процедуры (функции).
2. Определить длительность и частоту всех процедур (функций) нижнего уровня дерева бизнес-процессов. Методом математического произведения и суммирования рассчитать длительность вышестоящих подпроцессов дерева бизнес-процессов.
3. Получить в итоге длительность всего бизнес-процесса.
И так для каждого бизнес-процесса, в котором участвует структурное подразделение.
Поясним выполнение данных этапов на практическом примере.
Таблица 8. Определение нормативной трудоемкости бизнес-процессов
| Дерево бизнес-процессов, в которых участвует Управление кредитования корпоративных клиентов | ||
| Длительность (час.) | Частота (мес.) | |
| А1.3.1. Прием документов и выдача кредитного продукта | ||
| А1.3.1.1. Получение и обработка заявки на выдачу кредита | 1 | 12 |
| А1.3.1.2. Предварительная оценка возможности выдачи кредита | 2 | 12 |
| А1.3.1.3. Получение и проверка комплекта документов | 1 | 8 |
| А1.3.1.4. Проверка заемщика и принятие решения о выдаче кредита | ||
| А1.3.1.4.1. Проверка в службе безопасности | 2 | 8 |
| А1.3.1.4.2. Проверка в юридическом управлении | 1 | 8 |
| А1.3.1.4.3. Детальный финансовый анализ заемщика | 3 | 8 |
| А1.3.1.4.4. Подготовка документов на Кредитный комитет | 2 | 8 |
| А1.3.1.4.5. Принятие решения Кредитным комитетом | 1 | 8 |
| А1.3.1.5. Оформление и выдача кредита | 1 | 6 |
| А1.3.2. Сопровождение кредитного продукта | 1 | 6 |
| А1.3.3. Работа с просроченной задолженностью | 2 | 1 |
| Общая длительность бизнес-процессов: | 130 | |
В результате получаем, что общая трудоемкость бизнес-процессов равна 130 час. Далее на основе анализа бизнес-процессов и их трудоемкости при необходимости проводятся изменения в оргструктуре.
Итак, методы принятия решений в области банковского менеджмента:
- неформальны (эвристические);
- коллективные;
- количественные.
Неформальные методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимального решения руководителем путем сравнения альтернатив на основе накопленного опыта, интуиции. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – этот метод не гарантирует от принятия неэффективного решения.
Коллективные методы. Основным моментом здесь является определение участников принятия решения. Чаще всего, это временный коллектив, в состав которого входят и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются: компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Количественные методы. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор лучших решений путем обработки больших массивов информации, на основе экономико-математических методов. Одна из наиболее актуальных проблем российской экономики – повышение конкурентоспособности банков за счет подъема наукоемких отраслей производства, создающих высокую добавленную стоимость. Поэтому возникает острая необходимость в получении предприятиями доступа к передовым технологиям.
1. Аригожин А.И. Банк-менеджмент: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). - М.: Политиздат, 2007. – 356 с.
2. Байе М.Р. Стратегия в банковском менеджменте: Учеб. пособие для вузов, Пер. с англ. под ред. А.М. Никитина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -395 с.
3. Бобылов Ю.А. Российская отраслевая наука и цели инновации// Финансы, 2006 №7. – с. 15-22
4. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса - М.: Филинъ, 2007. – 2999 с.
5. Валдайцев С.В. Целеполагание в практическом менеджменте – М.: Информационно-издательский дом «Филин», 2007. – 459 с.
6. Василенко В.А. Риски в банке – управленческое решение и его разработка // Управление сегодня, № 6, 2007. – с.5-8
7. Водопьянова Л. Инновации на предприятиях России: наука в пути// Мировая экономика и международные отношения, 2005, №10. – с. 45-66
8. Волынец-Руссет Э.Я. Коммерческая реализация изобретений и ноу-хау (на внешних и внутренних рынках): Учебник.- Юристъ, 2007. – 450 с.
9. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнорзирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2007. – 405 с.
10. Гунин В.Н. Модульная программа для менеджеров. Управление инновациями. - М: ИНФРА-М, 2007. – 208 с.
11. Донцова Л.В. Банковская деятельность: как принять решение // Менеджмент в России и за рубежом. №3, 2007. – с. 20- 25.
12. Друкер П.Ф. Инновации и предпринимательство. – М.: Экономика, 2006. – 440 с.
13. Инновации сегодня: Учебник/ Под. ред. Родионовой В.М., М., Финансы и статистика, 2007. – 269 с.
14. Банковский менеджмент: Учебник. /Под ред. С.Д.Ильенковой. - М. Биржи и банки изд. «Юнити», 2004. – 393с.
15. Кадровая оптимизация в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм)./Под ред. Рудаковой И.Е. - М.: изд-во МГУ, 2006. – 209 с.
16. Каминский А.Д. Развитие кадрового менеджмента – шаг к успеху Вашего бизнеса // Деловой экспресс, 2007, №3 - с 21-26
17. Кирина Л.В., Кузнецова С.А. Стратегия банковской деятельности. – Новосибирск, 2007. – 456 с.
18. Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Законы управленческих решений и самоорганизации сложных систем. - М.: Наука, 2006. – 296 с.
19. Ковалев Г.Д. Принятие управленческих решений - в теории или на практике? // Аналитик, № 12, 2007. – с.5-8
20. Ковалев Г.Д. Основы управленческих решений. - М.: Юнити-Дана, 2006. – 398 с.
21. Козырев А.Н. Оценка интеллектуальной собственности.- М.: Экспертное бюро, 2006. – 410 с.
22. Коробейников О. П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом., № 4, 2007. – с. 15-22
23. Лаpичев О.И. Hаука и искусство пpинятия pешений. - М.: Наука, 2007. – 222 с.
24. Липатов С.А. Методы диагностики организации // Введение в практическое управление. / Под общ ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. - М.: Наука, 2007. – 422 с.
25. Любимова Н. Г. Оптимизация распределения финансовых ресурсов в задаче перспективного развития производственно - технологического комплекса // Менеджмент в России и за рубежом. № 3, 2006. – с. 23-29
26. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие. – М.: Инфра–М, 2006. – 465 с.