Однако, когда Canon ставила перед собой цель «побить Xerox», а Honda — «уничтожить Yamaha», никто не ставил перед собой цель физического устранения конкурента. Агрессивная метафора передавала суть стремления этих компаний к совершенству, рубеж и эталон, который стоило превзойти.
Психологическое воздействие на конкурента — вещь для стратегических намерений вторичная, главная — мобилизация внутренних скрытых резервов. Поэтому далеко не все компании столь воинственны в формулировках. Так, Г. Форд намеревался «демократизировать автомобиль», а в Coca-Cola ставят цель «быть на расстоянии вытянутой руки от каждого потребителя по всему миру». Тем не менее, полноценное стратегическое намерение должно содержать вызов и ориентироваться на лидерство — иначе, зачем вступать в игру?
Каковы же действенные стратегические намерения? Г. Хэмел и К. Прахалад считают, что они покоятся на трех «китах»:
1. Конкретность. Стратегические намерения выражают суть победы, т.е. это лаконичная запоминающаяся формулировка, которая часто становится внутренним корпоративным девизом (слоганом) на определенный промежуток времени. Она должна одновременно учитывать объективную рыночную необходимость и апеллировать к субъективным претензиям коллектива на лидерство.
2. Неизменность и гибкость. Нельзя часто менять стратегические намерения, если они не реализованы. Стратегические намерения создают преемственность между отдельными краткосрочными акциями, при этом оставляя место для новых подходов к проблеме по мере изменения ситуации.
3. Амбициозность. Стратегические намерения задают цель, достойную того, чтобы отдать ей все свои силы. В наших условиях очень важно, чтобы это была победа всего коллектива, а не только крупных держателей акций и высшего руководства компании. Каждый сотрудник должен принять вызов, наполнив его личным содержанием. Стратегические намерения — это преодоление собственных слабых мест, победа над собой.
Как уже говорилось, основной ресурс, к которому обращены стратегические намерения, — инновационные, творческие резервы коллектива и каждого конкретного человека. Однако творчество должно быть свободным, но не безответственным. Бросить вызов мало, необходимо сделать это продуманно и осуществлять системную работу, направленную на достижение результата. Поэтому, согласно американским исследователям, для «мобилизации» организационных сил топ - менеджерам необходимо:
> вызвать чувство необходимости перемен. Хорошо известный прием из практики антикризисного менеджмента — провоцирование «квазикризиса» путем усиления слабых сигналов о тревожных тенденциях во внутренней и внешней среде (здесь главное не перестараться);
> создать конкурентный фокус для каждого уровня организации. Это также преимущественно задача информационного менеджмента. Каждый сотрудник, отдел, подразделение должны иметь возможность сравнить результаты своей работы с аналогичными показателями представителей конкурирующей фирмы и отраслевых лидеров. Только так можно обеспечить личностный характер соперничества, «задеть» амбиции персонала за живое;
> обеспечить обучение персонала. Акцент здесь ставится на освоении методов работы в командах. Если люди знают, каких профессиональных знаний, умений и навыков им недостает для победы, следует предоставить им возможность развития;
> организация должна иметь время на вызов. Если топ-менеджмент постоянно выдвигает новые стратегические инициативы, нижестоящие руководители волей-неволей пытаются упорядочить систему приоритетов, на ходу пытаясь определить, насколько серьезны те или иные намерения высшего руководства;
> определить конкретные промежуточные рубежи и механизмы контроля. От этого зависит справедливое и своевременное вознаграждение сотрудников.
Очевидно, что в менеджменте, активно использующем для мобилизации сил такой феномен, как стратегические намерения, не менее важным ресурсом, чем амбиции, являются взаимная ответственность и доверие между руководством и подчиненными.
Стратегическое намерение часто оформляется в виде общего заявления о видении или миссии компании и выражается в более конкретной формулировке целей и задач, реализуемых в долгосрочной перспективе.
Миллер и Десс определили последовательность этапов реализации стратегического намерения:
1) общее видение того, какой должна быть компания;
2) миссия организации;
3) конкретные цели, которые достигаются посредством выполнения стратегических задач. [1. стр. 43 – стр. 48].
1.4. Роль и место стратегии в деятельности предприятия.
Разнообразие стратегий.
Роль стратегии в жизни предприятия, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна. Выделяются следующие грани этой роли.
1. Стратегия как образец. Эта точка зрения на стратегию рассматривает ее в ретроспективе. В определенном смысле это наиболее важный взгляд на стратегию, потому что стратегии, которые фактически реализованы, объединяют результаты всех планов, решений и действий, выполняемых предприятием.
Стратегия как образец — это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом оформлена по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам продукции предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия.
Ряд таких стратегических образцов на примере товарно - рыночной стратегии широко известен из истории наиболее успешных фирм, начиная от образца, отражающего философию «любой цвет (автомобиля) подходит, лишь бы он был черным», до образца, отражающего повышенное внимание к реакциям рынка: улучшенное качество, дифференцирование и ценовая конкурентоспособность; потребность в инновации и быстром изменении. В последнем образце явно прослеживается концепция маркетинга.
Стратегия как образец допускает иерархическое представление в виде совокупности все более детальных разработок — от грубого описания до подробного регламента. Можно предложить следующую цепочку структурных изменений, отражающую тенденции динамики перемещения фокуса усилий в «стратегических образцах»: «производство —» финансирование —> сбыт -> маркетинг —» конкуренция —> люди —> инновации —> ответственность перед обществом».
Дальнейший взгляд на проблемы стратегических образцов связан с моделированием структур управления предприятия от простых к функциональным, к дробным и матричным структурам. Эти структурные изменения, на взгляд многих зарубежных экономистов, должны привести к созданию структур, которые более адекватны многофункциональным образцам стратегии, разрабатываемым на предприятии по мере его роста. Несмотря на общий тренд к образцам стратегий, предполагающих в качестве сотрудников людей, «облеченных доверием», «связанных принадлежностью к фирме», «принимающих на себя ответственность в решении всех проблем», в последнее время в теоретических работах на Западе и в практической деятельности менеджеров, принадлежащих к группе «антикризисных лидеров», проявляются тенденции к возвращению более «центростремительным» бюрократическим структурам, свойственным во многом доперестроечной эпохе России.
2. Стратегия как власть. С этой точки зрения стратегия рассматривается как результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в производстве лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеют власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на производство. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено независимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений. Власть дробится просто потому, что никто из индивидуумов не может контролировать все желаемые аспекты деятельности организации. Это требует, чтобы лидеры контролировали структуру изменения власти — способ замены через некоторое время людей, контролирующих основные ресурсы предприятия.
В среде мировых информационных сетей последнего десятилетия естественно возникает ситуация, при которой власть, распределенная между большим количеством людей, событий и других явлений, может появиться где угодно во взаимосвязанной сетевой внешней среде и повлиять на внутреннее стратегическое развитие фирмы. Позиции власти позволяют узко определять задачи управления администрацией и производственными системами. Они также облегчают конструирование систем планирования с помощью экстраполяций и ожиданий. Ситуации, при которых на горизонте появляются другие, не менее мощные субъекты, требуют ответа в виде «политической сделки». Распределенная власть требует раздельного, строго направленного, осторожного, заботливого управления, присущего менеджерам типа «проницательный преобразователь» и «антикризисный лидер».
Большинству отечественных предприятий имеет смысл строить функционально-организационную структуру и соответствующую стратегию с учетом возникновения острых административно-политических или криминальных ситуаций в любой точке пространства интересов предприятия и необходимости адекватной реакции. Следует ожидать, что предприятие будет иметь достаточную власть по отношению к одним группам заинтересованных лиц и недостаточную — по отношению к другим. Также следует ожидать, что общая позиция власти предприятия будет изменяться со временем по мере изменения индивидуальных отношений власти между группами заинтересованных в деятельности предприятия лиц. Каждое предприятие также является частью общества с его весьма распределенной, доходящей до «экономики физических лиц» структурой власти и потому требует соответствующего стиля руководства и соответствующей обратной связи.