Наряду с мотивацией, важную роль в интенсификации труда работников, играют различные формы организации производственного процесса. Среди разнообразных методов побуждения персонала к активной деятельности, важное место занимает система "камбан". Ее автор – вице-президент автомобильной компании "Тойота" Т.Оно.
Система была внедрена в компании в 1972 году, а затем получила распространение и в других японских фирмах. Американцы называют ее системой «как раз вовремя», что не совсем точно. Временный фактор не является главной составляющей системы. Ее суть определяют два компонента:
а) рациональная организация производства
б) эффективное управление персоналом
Американский профессор Р.Шонбергер называет "камбан" "тянущей" системой производства. По его мнению, производственные участки, находящиеся на последующих этапах технологического цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию из предыдущих. Традиционную систему он называет в отличие от "камбан" "толкающей", поскольку она не учитывает потребностей в деталях (узлах), испытываемых последующими участками, а выталкивает на них все, что произведено. Расписание "камбан" предусматривает производство продукции на участках не по неделям и дням, а по часам и даже минутам[6].
Система ориентирована на то, чтобы производить и отправлять изделия на последующие стадии в тот самый момент, когда в них появляется потребность. Это относится как к самому производственному процессу, так и к хранению деталей (узлов) на складе, а также к организации деятельности поставщиков. К примеру, складские запасы у фирмы "Тойота" рассчитаны на один час, поставщики доставляют свою продукцию заказчикам для включения ее в производственный цикл три-четыре раза в день. Для сравнения, на предприятиях "Форда" содержится трехнедельный запас деталей (узлов), а типичный интервал между поставками их со стороны составляет один месяц. Система дает возможность повысить коэффициент использования производственных площадей (в фирме «Тойота» на один выпускаемый двигатель приходится немногим более 40 кв. м площади, что почти в 2 раза меньше, чем у "Форда"). С помощью "камбан" обеспечиваются очень высокие производительность и качество продукции: "Тойота" выпускает 9 двигателей в день в пересчете на одного занятого "Форд" – 2, у "Тойоты" один дефект приходится на две машины, у "Форда" этот показатель в десятки раз хуже.
Все это породило у западных бизнесменов желание перенести систему "камбан" на свои предприятия. Было потрачено много усилий и средств, и хотя известные успехи в совершенствовании организации производства были достигнуты, о стопроцентном заимствовании с соответствующим результатом говорить не приходится. В немалой степени это связано с ориентацией системы "камбан" на чисто японские средства трудовой мотивации.
3. МЕНЕДЖМЕНТ И ЕГО ЗАДАЧИ В КОМПАНИИ
Начиная со Второй мировой войны японские компании рассматривали «эффективность» как главный принцип менеджмента. Эффективность означает способность реагировать на изменения внешней среды и достигать целей без лишних затрат. Высокая конкурентоспособность японских компаний на глобальном рынке - следствие высокоэффективных систем менеджмента, которые они разработали. Яркий пример тому - система менеджмента Тойоты во всей ее полноте. 8 подсистем системы менеджмента Тойоты — это очень серьезный шаг к построению целостной интегрированной системы управления, включающий в себя:
Система финансового менеджмента
Функция финансового менеджмента состоит в достижении баланса между привлечением капитала и его размещением. Производственные компании не должны привлекать капитал просто ради портфельных инвестиций. В компании Toyota каждая новая модель автомобиля требует минимальных инвестиций в размере 365 млн. долл. (50 млрд. иен), которые направляются на проектные работы и модернизацию оборудования[7].
Таргет-костинг и кайдзен-костинг в Японии
Во многих источниках, описывающих японскую модель управления производством и систему управленческого учёта, подчёркивается взаимосвязь между двумя системами: таргет- и кайзен-костинг. И таргет-костинг, и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и разными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей затрат и себестоимости конечного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если мы разделим жизненный цикл продукта на две части:
1. стадию планирования и разработки
2. стадию производства,
то таргет-костинг решает данную задачу на первой стадии, а кайзен-костинг - на второй. Вместе обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущество, состоящее в достижении более низкого по отношению к конкурентам уровня себестоимости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата удержания соответствующих секторов рынка.
Тут надо отметить одну важную особенность совместного использования систем таргет- и кайзен-костинг в японских компаниях. В традиционных отраслях промышленности, продукция которых характеризуется длительным жизненным циклом, основное внимание фокусируется именно на кайзен-костинг, и наоборот, в инновационных отраслях с коротким жизненным циклом производимых продуктов, на первое место выдвигается таргет-костинг.
В компаниях, которые условно можно отнести к традиционным отраслям промышленности, деятельность кайзен осуществляется на трёх уровнях:
· менеджеров и ИТП, для которых поддержка философии кайзен является функциональной обязанностью;
· инициативных групп сотрудников, объединённых в кружки качества;
· отдельных рабочих, которые имеют возможность через систему предложений вносить новые идеи.
Поощрение людей, активно принимающих участие в деятельности кайзен, осуществляется как с помощью материального стимулирования, так и использования нематериальных стимулов и воздействий. Последние включают мероприятия, укрепляющие в сознании рабочих и специалистов ценности, культивируемые компанией, и сознание того, что успех каждого прямо связан с успехом его компании[8].
В инновационных же отраслях, как указывалось выше, кайзен-костинг гармонично дополняет систему таргет-костинг, уступая последней первенство, но не утрачивая своей значимости.
Функциональный менеджмент
В то время как американские автомобилестроители децентрализовали свои организации, превратив их в многочисленные центры прибыли, организационная структура компании Toyota абсолютно централизована. Поэтому ответственность за связь между различными отделами в компании Toyota и координацию в процессе управления качеством и управления затратами в масштабе компании лежит на организационной единице, называемой функциональным собранием.
Функциональное собрание представляет собой формальную организационную единицу на уровне топ-менеджмента, которая ответственна за принятие решений по постановке общих целей и разработке планов для каждого подразделения.
Система управления продажами
Сбыт — это то, без чего не может работать производство. Ежедневное бесперебойное производство продукции возможно лишь тогда, когда значительное количество произведенной продукции может быть продано. Количество проданной продукции определяется в основном ее привлекательностью для потребителя, а также коммерческой силой, которая складывается из таких факторов, как число торговых точек и профессионализм продавцов.
Система разработки новой продукции
Для автопроизводителей разработка новой продукции служит отправной точкой для создания моделей следующего поколения. Этот процесс начинается с исследования рынка и планирования нового продукта, затем переходит к проектированию внешнего вида и интерьера автомобиля, разработке кузова и основных узлов, изготовлению опытного образца и его испытанию, наладке линии и т.д. Для каждой модели в компании Toyota назначается специальный человек— главный инженер автомобиля, который отвечает за весь процесс разработки данной модели.
Система производственного менеджмента: системы SIS, CIM и JIT
Как информация от конечного потребителя — человека, желающего купить автомобиль, поступает к продавцу и далее — к компании Toyota и ее поставщикам? Система стратегической информации (SIS) Toyota, позволяющая эффективно управлять потоком этой информации. Каким образом Toyota регулирует работу оборудования и людей и объем выпуска продукции на многочисленных сборочных заводах?
Ответ — с помощью интегрированной в производство компьютерной системы (CIM), дающей возможность каждому заводу работать автономно при помощи известной системы канбан.
И наконец один из основных принципов производственной системы Toyota — принцип «точно вовремя» (JIT). Он позволяет избежать перепроизводства и обеспечить поставку продукции точно в срок.
Международные стратегии производства японских автомобильных компаний
Это то как компания Toyota и другие японские автопроизводители формулируют и реализуют стратегии выхода на международные рынки, включая взаимодействие с поставщиками узлов и агрегатов.
В компании Toyota также существует 14 принципов менеджмента[9]:
1. Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
3. Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.