Рентабельность продукции. Показатель рентабельности всей продукции равен балансовой прибыли ,деленной на выручку от реализации. По данным отчетности ( см. Приложение А ) , рентабельность всей реализованной продукции равна :
29500/(237300,8 – 39366)*100 = 14,9 %
то есть каждая гривна реализации приносила 14,9 коп балансовой прибыли.
По сравнению с 1999 годом рентабельность увеличилась на 8,2 %.
14,9 - 6,7 = 8,2%
Изменения в уровне рентабельности всей реализованной продукции происходят под влиянием изменений структуры реализованной продукции и рентабельности отдельных видов продукции.
Рентабельность отдельных видов продукции зависит от цены продажи и себестоимости данного вида продукции :
Рі = Ці – Сі ;
________ (2.11)
Сі
Где – Ці – цена продажи і – го вида продукта (грн.);
Сі - себестоимость і – го вида продукта (грн.).
Данные о рентабельности некоторых видов продукции ОАО «ХТЗ» представлены в таблице 2.6
Таблица 2.6 – Рентабельность продукции ОАО «ХТЗ»
| Продукция | Оптовая цена единицы без НДС , грн | Отчетная себестоимость единицы , грн | Рентабельность , % |
| Т-150 | 75819,5 | 70004,1 | 9,3 |
| Т-156 | 93492,2 | 79093,5 | 18,2 |
| ХТЗ – 17021 | 124694,7 | 112360,6 | 11,0 |
| ХТЗ – 3510 | 21860,0 | 23420,0 | -6,7 |
| ХТЗ – 2511 | 20773,5 | 19327,1 | 7,5 |
| Литье чугунное , т | 2757,2 | 3114,9 | -11,5 |
| Литье стальное , т | 2705,7 | 2721,0 | -0,6 |
По сравнению с 1999 годом рентабельность тракторов Т – 150 понизилась на 2,2% , а тракторов ХТЗ – 2511 – на 8,1 %.
Рентабельность производственных фондов определяется как отношение балансовой прибыли к средней стоимости основных фондов и материальных оборотных средств. На изменение рентабельности производственных фондов влияют изменения уровней фондоотдачи иоборачиваемости материальных оборотных средств.
Таблица 2.7 – Показатели общей рентабельности
| Показатели | Ед.изм | Исходные данные за отч. период |
| 1. Выручка от реализации продукции за вычетом НДС | Тыс. грн | 197935 |
| 2. Балансовая прибыль | Тыс. грн | 29500 |
| 3.Средняя стоимость основных средств | Тыс. грн | 380252 |
| 4.Средняя стоимость материальных оборотных средств | Тыс. грн | 126877,5 |
| 5. Общая рентабельность производственных фондов (Р) | % | 5,8167 |
| П – балансовая прибыль в процентах к выручке от реализации продукции | % | 14,9039 |
| М – коеффициент фондоотдачи | - | 0,5205 |
| К – коеффициент оборачиваемости материальных оборотных средств | - | 1,5600 |
Данные для расчета рентабельности производственных фондов приведены в таблице 2.7. Для определения количественного влияния факторов используем формулу :
Р = П : (1/М +1/К) (2.12)
Где –
- Р – общая рентабельность в процентах к выручкеот реализации продукции;
- М – фондоотдача как отношение выручки от реализации к средней стоимости основных средств;
- К – оборачиваемость материальных оборотных средств как отношение выручки от реализации к средней стоимости этих средств.
Р = 14,9039 : (1/0,5205 + 1/1,5600 ) = 5,8167 %.
Рентабельность вложений в предприятие в наиболее общем видеопределяется по стоимости всего имущества , имеющегося в распоряжении предприятия. Балансовая прибыль для получения такого показателя должна быть поделена на общий итог баланса . стоимость имущества определяется как средняя величина : (592834 + 560701)/2 = 576767,5 тыс.грн.
Показатель рентабельности равен :
29500/576767,5*100= 5,1147 %.
За исследуемый период доля оборотных средств в имуществе предприятия увеличилась. При этом возросла и величина собственных оборотных средств. Это позитивный фактор , расширяющий возможности предприятия к маневрированию своими средствами и получению прибыли. Доля самой мобильной части в их структуре также увеличилась , что свидетельствует об улучшении финансового состояния ОАО “ХТЗ”.
Анализ финансовой устойчивости показал , что предприятие в целом практически независимо от внешних источников финансирования . С другой стороны , сильно затруднено маневрирование собственными средствами из –за недостаточного их объема . что значительно осложняет управление финансами предприятия. Еще одним негативным фактором является низкая доля собственных средств при формировании оборотных средств предприятия , поскольку именно оборотные средства позволяют предприятию получать доход от своей деятельности.
Анализ платежеспособности выявил , что завод не в состоянии расплатиться по своим обязательствам . Однако наблюдаются позитивные тенденции к зозяйственной деятельности предприятия. Основную проблему для предприятия представляет высокий уровень дебиторской задолженности. Если ее полностью ликвидировать , то ОАО “ХТЗ” способно немедленно погасить 90 % своих краткосрочных обязательств.
3. АНАЛИЗ БИЗНЕС - ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
После распада Советского Союза практически все предприятия оказались в сложных условиях. Старые налаженые связи поставки сырья и сбыта продукции оказались разорваны. Чтобы выйти из этого положения потребовалось применение новой системы управления, обладающей инновационной, конкурентной и предпринимательской реакциями на изменения во внешней среде.
Такой системой является стратегическое управление, которое включает выбор, разработку и реализацию стратегии организации, а также управление стратегическими проблемами.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед и конкретизируется в различного рода проектах , программах, планах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии организации, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях.
Тем не менее, зачастую, как внутри организации, так и вне ее появляются новые обстоятельства, которые в кнцепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его. Для того чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может мтавить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости дополняющие и совершенствующие ее. В то же время , если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.
При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить, решения нескольких дополнительных проблем, получения наибольшей выгоды или избежания ущерба.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии , например, стратегия поведения в случае поведения в случае приближения банкротства. Однако основными рабочими являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития отдельных частей на основе сохранения взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.
Существует ряд основных факторов, которые влияют на выбор стратегии любой организации и придают ей специфические свойства.
Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией организации , а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, выражающихся в первую очередь через спрос на ее продукцию и услуги.
В наибольшей степени . как считается, на стратегию оказывают влияние те реализуемые в основном на рынке конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с другими. Речь идет, например, о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественными запросами, низких издержках ит.п.
Важным фактором, определяющим стратегию стратегию организации, является характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы. Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.