Стиль руководства понятие, сущность, характеристика. Основные типы стиля руководства (стр. 5 из 7)

В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера (Fiedler), следует указать на модель решения Врума-Йетона (Vroom-Yetton) и подход "путь - цель" Хо-узе-Эванса (House-Evans), которые базируются на положениях ситуационного подхода.

а) Контингентная модель Фидлера

Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идёт, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства.

Краеугольным камнем ситуационной теории Фидлера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учитывает потребности сотрудников, а ориентированный на задачи – в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий.

По Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого работника» (НПР). Шкала НПР представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Вот некоторые используемые Фидлером биполярные определения:

Открытый – сдержанный

Придирчивый – покладистый

Эффективный – непродуктивный

Самоуверенный – нерешительный

Угрюмый – жизнерадостный

Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого работника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других менеджер). Если же он использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.

Конкретные ситуации анализируются по трем параметрам:

- качество взаимоотношений руководитель – подчиненные (оценивается атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют руководителю, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель – подчиненные оцениваются как хорошие);

- структура задачи (отражает качество формулировки поставленного перед группой задания);

- должностные полномочия (показывают уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею. Оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников. И, наоборот. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями).

Комбинация всех факторов даёт восемь ситуаций, которые с учётом эмпирических данных можно представить в виде следующей схемы (рис.4.).

Рис.4.Контингентная модель Фидлера

Кривая приводит нас к выводу о том, что ориентированный на задачу руководитель наиболее эффективен в крайних ситуациях, то есть при самых благоприятных и самых неблагоприятных ситуациях. Во всех умеренных ситуациях первенство за руководителями, ориентированных на личность.

Теория Фидлера благодаря своему построению, лёгкости контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа.

б) Подход Хоузе - Эванса - Митчела

Еще одна ситуационная модель лидерства была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хоузе. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хоузе отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде» [5, 16]. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хоузе в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хоузе включил в модель еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном (рис.5.)

AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. АН. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений. CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Рис.5. Модель Врума-Йеттона

Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений.

Вот критерии:

- Значение качества решения.

- Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

- Степень структурированности проблемы.

- Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

- Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

- Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

- Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который из приведенных выше пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис.5.).

Рис.6. «Дерево» принятия решений Врума – Йеттона

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Очевидно, что ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили, нередки случаи, когда авторитарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весьма демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих рекомендациях
он не нуждается. При возникновении экстремальных ситуаций либеральный, «добрый и мягкий» руководитель обязан проявить свою
волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким,
авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифицированных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный
стиль в этом случае будет явно неуместным.

Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления. При спокойной атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль управления оправдывает себя.

Как отмечалось выше, стиль управления и квалификация персонала, как и срочность решения управленческих задач, связаны между собой обратной зависимостью: чем ниже квалификация сотрудников и чем меньше времени на решение задачи тем более четкими, конкретными, а следовательно, и жесткими должны быть указания руководителя. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле деятельности, и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности - власти, самоутверждения, успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграждении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки. Умение быть пластичным, многовариантным, искусно владеть всеми регистрами стилей руководства — высокое мастерство. Хотя властному, с жестким характером человеку трудно и даже неприятно играть роль добренького, контактного «рубахи-парня», можно собачонку подстричь под льва, но льва превратить а болонку практически невозможно. Каждый руководитель неповторим, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы, и рекомендовать ему какой-либо стиль управления как эталонный было бы ошибкой, тем более что далеко не всегда эти стили проявляются в явном, чистом виде. И для каждого стиля руководства наука и искусство управления предлагают свои рекомендации, методы и приемы. Но есть и общие для всех стилей руководства методы организации межличностных отношений, известные еще с древних времен. В частности, методы риторики - науки о способах убеждения - весьма полезны для руководителя любой ориентации.