Разработка стратегии организации (стр. 1 из 6)

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ТЕМУ: «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ»

КАЛУГА

2008

Содержание

1. Введение

2. Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие и классификация стратегии организации

1.2 Основные процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

1.3 Базовые стратегии бизнеса

1.4 Методика анализа стратегического управления организацией

3. Глава 2. Анализ деятельности и окружения ООО «Ультрапак»

2.1 Организационно-экономическая характеристика и анализ деятельности ООО «Ультрапак»

2.2 Анализ внешней среды ООО «Ультрапак»

2.3 SWOT–анализ ООО «Ультрапак»

4. Глава 3. Повышение эффективности процесса разработки и реализации стратегии в ООО «Ультрапак»

3.1. Основные направления совершенствования разработки стратегии

3.2 Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации стратегии ООО «Ультрапак»

5. Заключение

6. Список используемой литературы

7. Приложение

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в умении руководителем определить курс, который должна взять фирма, в его представлении о характере деятельности на сегодняшний момент и возможных потребностях в будущем. Руководитель должен четко и конкретно поставить перед собой цель, для получения в определенный срок желаемых результатов. Цель – это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия – это инструмент руководителя для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Стратегия – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии. Стратегия компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы. Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия в максимально степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности потребности покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта.

Все вышесказанное подразумевает собой один вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего мы хотим достичь?» Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимозависимых факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит деятельность организации, и ее потенциал.

Целью данной работы является исследование и совершенствование процесса разработки стратегии в ООО «Ультрапак».

Для достижения данной цели необходимо выполнение следующих задач:

· изучение теоретической основы разработки стратегии организапции;

· анализ деятельности и окружения предприятия на примере ООО «Ультрапак»;

· предложить пути повышения эффективности разрабатываемой стратегии в ООО «Ультрапак».

Объектом исследования является стратегическое управление организации, осуществляющей реализацию упаковочной продукции, ООО «Ультрапак».

Предметом исследования является процесс разработки стратегии в ООО «Ультрапак» и ее совершенствование.

В работе применяются следующие методы исследования:

· монографический;

· сравнения;

· аналитический;

· аналитико-синтетический метод исследования сильных и слабых сторон деятельности;

· расчетный;

· синтез;

· прогноз деятельности после внедрения предложенных мероприятий.

Научной основой работы являются труды М. Портера по базовой разработке конкурентных стратегий, классификации стратегий Забелина П. В. и Моисеева Н. К., труды И. Ансоффу по разработке матрицы продукт/рынок, которая предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация

Аналитической основой работы является непосредственная практика и наблюдения в ООО «Ультрапак», статьи, размещенные в журналах, данные бухгалтерского учета, а также информация, размещенная на сайте компании www.ultra@mail.ru.

Структурно работа состоит из введения, заключения, 1-го приложений, 3-х глав, 9-ти параграфов, списка литературы, содержащего 20 источников, включает 3 таблицы, 6 рисунков, изложена на 40 страницах машинописного текста.

ГЛАВА 1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие и классификация стратегии организации

«Стратегия организации» – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии.

Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Уровни стратегии в организации: «Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – деловой стратегии – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала. Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные); [19]

1.2 Основные процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

Этих факторов очень много, простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рисунок 1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Очевидно, что выбор конкретной стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процедуре формирования стратегического плана развития предприятия.

Первый из них основан на матрице продукт/рынок и наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок.

Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка.