2.3 Методы оценки результатов деятельности руководителей организации
Общая методология оценки работы руководителей исходит из того, что их труд оценивается, в первую очередь, по результатам работы подчиненным им подразделений. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы [9; 247]:
- выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;
- производительность труда;
- качество продукции (выполненных работ).
Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди [8; 88].
Поскольку работа руководителя предполагает решение большого количества задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованностью др.), то становится очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование разных методов. Комплексный подход к оценке работы руководителей предполагает, что результаты, полученные в ходе использования какого-то одного метода, если они не подкреплены информацией от применения других методов, могут быть односторонними, неполными. Использование таких однобоких результатов при принятии, например, решений о кадровых назначениях, может привести к серьезным ошибкам.
Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей можно выделить следующие:
- оценка показателей работы подразделения;
- экспертные оценки;
- психологическое тестирование;
- проведение специализированных семинаров;
- ежегодная оценка рабочих показателей;
- центры оценки.
Оценка показателей работы подразделения. Подведение итогов работы подразделения, возглавляемого оцениваемым руководителем за определенный период времени (месяц, квартал, год), дает хорошую возможность для оценки его управленческой деятельности. Краткий отчет о работе за прошедший период является основой для планирования на будущее. Руководители в этом случае лучше понимают предъявляемые к ним требования, а также то, что они должны делать, чтобы достичь более высоких результатов.
Экспертные оценки используются в практике оценки управленческого труда достаточно давно. Еще в СССР для этих целей были разработаны и широко использовались методики экспертных оценок, когда руководителей оценивает одновременно несколько экспертов: три вышестоящих руководителя, три руководителя его уровня (коллеги) и три его подчиненных. При этом для соблюдения конфиденциальности методика предполагала кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя. В приложении 4 представлена примерная оценочная форма для оценки работы руководителей. В качестве экспертов могут выступать вышестоящие руководители, коллеги и подчиненные.
Психологическое тестирование. Как вспомогательное средство при оценке работы руководителей могут использоваться и психологические тесты. Они призваны оценивать личностные характеристики, особенности стиля управления, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации, внимания, темперамента, коммуникативных способностей и др. Тесты позволяют выявить людей с определенными интеллектуальными, личностными или психофизиологическими особенностями. Однако такие тесты не могут дать точную картину зависимости результативности работы руководителей от психологических особенностей личности, поэтому роль тестов за последние 20-30 лет снижается.
Проведение специализированных семинаров. В ряде случаев для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.
Ежегодная оценка работы руководителей и специалистов. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач:
- формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;
- определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);
- разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;
- выработка рекомендаций для высшего руководства относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.
Центры оценки. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества.
В основе технологии центров оценки лежат следующие принципы [18; 328]:
1) моделирование ключевых моментов деятельности;
2) разработка системы критериев оценки специально для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;
3) испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);
4) оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями — сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации;
5)оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов;
6) оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых.
В заключение следует добавить, что процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступныи понятны не узкому кругу специалистов, но и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. В то же время проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
3. Повышение эффективности оценки результатов деятельности персонала на примере ООО ТД «Росвесталко»
3.1 Краткая характеристика и структура ООО ТД «Росвесталко»
Калининградский ликероводочный завод был образован 10 октября 1946 г. на базе старого немецкого спиртопроизводящего завода. Поначалу работал только один цех, водка разливалась вручную. В 1955 году рядом был построен новый завод, произошло объединение двух территорий под тем же наименованием «Калининградский ликероводочный завод». Увеличилась мощность, и продукция завода стала продаваться на Север, в Псковскую, Московскую области. С 1963 года завод выпускает продукцию на экспорт.
В 1992 г., в соответствии с Законом о приватизации, Калининградский ликероводочный завод был преобразован в АООТ «РОСВЕСТАЛКО». В 1998 г. предприятие было переименовано в ОАО «СПИ-РВВК».
Сегодня «СПИ-РВВК» (в группу компаний которой входит ТД «Росвесталко») производит широкий ассортимент продукции. Среди выпускаемых водок такие марки, как «Кремлевская», «Казначейская», «Калининградская», «Великое Посольство Люкс», «Тамбовский Волк», «Дюны». Продукция предприятия поставляется в США, Канаду, Англию, Германию, Грецию, Испанию, Японию, ЮАР.
В 2003 г. завод прошел международную сертификацию качества по стандарту ИСО-9001-2000.
Сеть розничной торговли группы SPI – важнейшее слагаемое успеха компании. Она позволяет СПИ входить в прямой контакт с тысячами потребителей. Работа персонала магазина тесно связана с работой отдела маркетинга, который отвечает за организацию промо-акций и дегустаций продукции. Это обеспечивает обратную связь с покупателями, способствует увеличению продаж и успешному выводу на рынок новой продукции.
Компания «Росвесталко» отвечает за розничную продажу спиртных напитков СПИ-ВВВК.
В Калининграде в настоящий момент существует два магазина, осуществляющих розничную продажу и дистрибуцию продукции СПИ-РВВК. В них представлен весь ассортимент продукции, выпускаемый СПИ-РВВК, а также другие слабоалкогольные напитки, безалкогольные напитки, сигареты, кондитерские изделия.