Управление проектами 3 (стр. 125 из 125)

» «большие» программные продукты не всегда обеспечивают быструю обработку информации. Как правило, это является результатом не полного понимания того, как использовать возможности новой системы;

» организация может не иметь внутрифирменных стандартов в части управления проектами. Это может выражаться в плохо разработанной структуре разбиения работ, невозможности описать фазы жизненного цикла, нечетком понимании зависимостей между работами и т. п.;

» внедрение может «выставить на показ» отсутствие навыков планирования и организации у управляющих среднего звена. Их страх перед информационной системой может стать одним из основных препятствий при ее внедрении;

» область деятельности и организационная структура могут не подходить для внедрения системы управления проектами. Процессы управления проектами, и в частности процесс распределения ресурсов, могут иметь место в матричной структуре. Если организация консервативна в использовании традиционных структур управления, то вероятность успешного внедрения информационной системы достаточно невелика;

» внедрение сложных информационных систем управления проектами требует большого количество ресурсов (персонал, оборудование и т. д.).;

» необходимо знать место информационной системы в организации. Должна ли она использоваться на всех уровнях управления? Должна ли она использоваться только для высокоприоритетных проектов?

» информационная система может рассматриваться как замена живому и неформальному общению, передаче навыков и опыта внутри персонала. Она не должна ставить взамен этому жесткие каналы коммуникаций;

» внедрение информационной системы имеет меньше шансов на успех, если в организации нет понимания основных принципов управления проектами, либо у руководства отсутствует желание их изучать.

Можно сформулировать несколько наиболее часто встречающихся ошибок планирования внедрения систем для управления проектами, которые являются причинами неудач освоения подобных систем:

» цели проекта разработки и внедрения информационной системы, внешние условия и ограничения не определены заранее или определены не в полном объеме;

» планирование ввода в эксплуатацию всех функций системы управления проектами одновременно. Внедрение системы для управления проектами в полном объеме может предусматривать использование целого ряда новых технологий (например, установку глобальной информационной сети, установку серверов баз данных). Реализация различных функций может влиять на работу разных подразделений и специалистов (например, разные отделы должны быть вовлечены в поддержку информационных потоков при реализации временного, ресурсного и стоимостного видов планирования работ). Все это может привести к значительному усложнению проекта и делает проблематичным стабилизацию работы системы в целом;

» планирование перевода сразу всей организации на использование системы для управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех сотрудников крупной организации в локальную вычислительную сеть, вместо того, чтобы осуществлять подключение пользователей последовательно, отдел за отделом.

Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления проектами включают следующее:

» необходимо четко представлять цели и преимущества, ожидаемые от внедрения новой системы. Результаты внедрения системы должны быть согласованы со всеми, кто связан с ее внедрением или будет участвовать в ее эксплуатации;

» последовательное внедрение разработанных решений от «простого к сложному», от локальных к глобальным. Рекомендуется начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции стоимостного планирования и контроля и только после этого переходить к ресурсному планированию. К интеграции системы управления проектами с другими системами лучше переходить после того, как процедуры использования основных ее функций освоены;

» последовательное внедрение системы, начиная с небольших проектов и отделов организации. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники, заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и способные их освоить. Начать лучше именно с них. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные отделы и проекты в организации.

РЕЗЮМЕ

Управление коммуникациями проекта должно быть нацелено на групповое взаимодействие в рамках управления проектом и включать:

» информацию проекта, т. е. собранные, обработанные и распределенные данные, включающие в себя как исходные данные, так и получаемые в результате прямых расчетов, аналитической обработки, экспертных оценок и пр.;

» средства обработки информации, включающие в себя информационные технологии, базирующиеся на современных программных средствах;

» средства коммуникации, ориентированные на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации и базирующиеся на современных средствах связи и передачи данных.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Дайте определение понятию «управление коммуникациями проекта».

2. Приведите примеры формы представления и распределения информации между участниками проекта.

3. Назовите основных потребителей информации проекта.

4. Какие процессы включает в себя функция управления информационными связями?

5. Что понимается под информационной системой управления проектом?

6. Выполнение каких функций должно обеспечиваться персональными компьютерными системами и распределенными интегрированными системами?

7. Назовите основные функции информационных систем поддержки принятия решений.

8. Назовите основные функциональные элементы интегрированной информационной системы поддержки принятия решений на стадии выполнения проекта.

9. Какие стадии включает в себя процесс внедрения информационной системы управления проектами?

10.Каковы основные проблемы при построении автоматизированной системы управления проектами?

11.Каковы наиболее распространенные ошибки при внедрении систем управления проектами?

ЛИТЕРАТУРА

1. ГОСТ 34.601-90 Автоматизированные системы. Стадии создания. —М.: Комитет стандартизации и метрологии СССР, 1991.

2. Путеводитель в мир управления проектами: Пер. с англ. — Екатеринбург: УГТУ, 1998.

3. Мазур И.И и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие/Под ред. И.И. Мазура — М.: Высшая школа, 2000.

4. Управление проектами. Зарубежный опыт / Под. ред. В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 1993.

5. Управление проектами / Общая редакция В.Д. Шапиро. — СПб.: ДваТрИ, 1996.

6. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник/ Под ред. В.Д. Шапиро. — М.: Высшая школа, 2000.

7. Шеремет В.В. и др. Управление инвестициями. В 2 т. — М.: Высшая школа, 1998.

8. Avraham Shtub, Jonathan F. Bard, Shlomo Globerson. Project management: engineering, technology and implementation — Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ 07632, 1994 — ISBN: 0-13-556458-1.

9. Clifford F. Gray, Erik W. Larson. Project management. The managerial process — McGRAW — Hill International Editions, 2000.

10. Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Earned value project management. PMI, 1996.

11. Harold Kerzner. Project management: a system approach to planning, scheduling, and controlling — 6th ed. — John Wiley & Sons, Inc., 1998. ISBN: 0-471-28835-7.

12. James P. Lewis. Fundamentals of project management. — American Management Association, 1997.

13. James P. Lewis. The project manager's desk reference. — Irwin Professional Publishing, 1995.

14. PCWEEK. Russion Edition. 2000. № 3,4,6.

15. Primavera Project Planner. Руководство по Планированию и Контролю/ Пер. с англ. ЗАО «Консалтинг ПРИМ», 1997.

16. Primavera Project Planner. Руководство Пользователя/Пер. с англ. ЗАО «Консалтинг ПРИМ», 1997.

17. Principles of project management: collected handbooks from the Project Management Institute/with a new introduction by John. A. Adams, PMI, 1997. ISBN: 1-880410-30-3.

18. Ralph L. Kliem, Irwin S. Ludin. Project management practitioner's handbook — Amacom American Management Assosiation, 1998. ISBN: 0-8144-0396-4.

19. Sunny Baker, Kim Baker. The complete idiot's guide to Project Management — Alpha books, 1998. ISBN: 0-02-861745-2.

Учебное пособие

И.И. Мазур

В.Д. Шапиро

Н.Г. Ольдерогге

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Главный редактор И.В. Кондаков

Корректоры А.А. Артамонова, А.В. Бенецкая

Компьютерная верстка М.В. Сенотрусовой

Подписано в печать 11.11.2003. Формат 60 х 90/16.

Печать офсетная. Бумага офсетная. Гарнитура «Times». Печ. л. 41,5. Тираж 6000 экз. Заказ №0315550.

«Омега-Л»

125298, г. Москва, ул. Народного ополчения, д. 40, к. 2., оф. 108

Тел., факс (095) 290-80-65

http://www.omega-l.ru

Отпечатано в полном соответствии

с качеством предоставленного оригинал-макета

в ОАО «Ярославский полиграфкомбинат»

150049, Ярославль, ул. Свободы, 97.

	Мазур Иван Иванович Доктор технических наук, профессор, вице-президент и академик Российской экологической академии, действительный член ряда других российских и международных академий. Является создателем новой дисциплины «Инженерная экология», опубликовал свыше 250 научных работ, в том числе 18 монографий и учебников, справочников, нормативов, брошюр, статей, авторских свидетельств на 18 изобретений, а также серию трудов по инженерной экологии. Главный редактор журналов «Экология России» и «Нефтегазовое строительство». Вице-президент Российской экологической академии. Лауреат Государственной премии. Заслуженный строитель Российской Федерации. Ведет обширную работу в области проектов экологически безопасного нефтегазового строительства. Имеет ряд правительственных наград. С 1998 года по настоящее время - президент «РАО Роснефтегазетрой».
	Шапиро Валерий Дмитриевич Доктор технических наук, профессор, академик Международной академии инвестиций и экономики строительства. Автор более 9.00 печатных работ. Среди них - справочники, монографии, учебники по широкому спектру вопросов инвестиционного проектирования и строительства. Стажировался в Институте экономического развития Всемирного банка. Имеет ряд правительственных наград. В настоящее время - ректор Института инвестиционного -развитая.
	Ольдерогге Наталия Георгиевна Кандидат технических наук. Автор более 70 печатных работ, в том числе справочников и монографий в области организации нефтегазового строительства, управления инвестициями и проектами, новых информационных технологий. Проректор Института инвестиционного развития. Почетный работник РАО «Роснефтегазетрой»,

[1] Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. — СПб; «ДваТрИ», 1996. — 610 с.

[2] Содержание фаз проектного цикла — примерное и может быть изменено в соответствии с условиями конкретного региона отрасли. Так, в Москве действует «Положение о едином порядке предпроектной и проектной подготовки строительства в Москве», утвержденное Правительством Москвы в 1999 г