Управление проектами 3 (стр. 24 из 125)

Рис. 5.3.7. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений

По сути, представленная на рис. 5.3.7 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур. Они отличаются от обычных структур тем, что принципиальное значение имеет достижения целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем, что эти структуры носят временный характер.

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в таблице 5.3.3.

Таблица 5.3.3

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Преимущества	Недостатки
Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта	Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов
Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников	Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются
Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании	Снижается технологичность в функциональных областях
Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты	Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования
Существует единство выработки решений и отдачи команд	У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после завершения проекта
Достигается простота и гибкость в управлении проектом	В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в таблице 5.3.4.

Дивизиональные структуры

К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.

На рис. 5.3.8 представлена продуктовая дивизиональная структура организации.

К числу таких структур можно отнести также:

» структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);

» региональные организационные структуры;

» структуры, ориентированные на различные сектора рынков.

Рис. 5.3.8. Продуктовая дивизиональная организационная структура

Таблица 5.3.4

Сравнение организационных структур управления проектом

Организационная структура	Функциональная	Матричная			Проектно-целевая
Характеристики проекта		слабая	сбалансиро-ванная	сильная
Полномочия Руководителя проекта	Крайне незначительные	Ограниченные	От слабых до средних	От средних до высоких	От высоких до неограниченных
Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта	Практический 0%	От 0% до 25%	От 15 до 60%	От 50% до 95%	От 85% до 100%
Роль Руководителя проекта	Временная	Временная	Постоянная	Постоянная	Постоянная
Обычные названия Руководителя проекта	Координатор/Лидер проекта	Координатор/ Лидер проекта	Проект-менеджер/ Руководитель проекта	Проект-менеджер/ Руководитель программы	Проект-менеджер/ Руководитель программы
Статус команды проекта	Временный	Временный	Временный	Постоянный	Постоянный

Смешанные (гибридные) организационные структуры

Рис. 5.3.9. Пример «гибридной» организационной структуры — «частичная» матрица

Рис. 5.3.10. «Смешанная» проектно-функциональная организационная структура

Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур, некоторое применение в управлении проектами находят т. н. «смешанные», или «гибридные», структуры. Они совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, некоторой известностью обладают «частичные» матрицы (рис. 5.3.9). Эта организационная структура применяется в случае, если предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.

Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими (рис. 5.3.10).

Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники. Далее, по мере «умирания» проекта, из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и отдельные работники.

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом. Проект представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Его содержание не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто оно имеет функциональную структуру: например, если результатом проекта является создание не одного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств, каждый из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.

5.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение

Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.

Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном аспекте как они представлены выше в п. 5.3 тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином континууме «механистические—органистические» (рис. 5.4.1).

Рис. 5.4.1. Классификация организационных структур в пространстве адаптивности

Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности» и «механистичности» и условий эффективной применимости приведены в таблице 5.4.1.