Управление проектами 3 (стр. 25 из 125)
Таблица 5.4.1
Сравнение органистических и механистических организационных структур
| Механистические | Органистические |
| Общие | характеристики |
| Узкий фронт работ исполнителей | Широко определенные должностные обязанности |
| Большое количество подробных правил и процедур | Небольшое количество общих указаний |
| Четкая ответственность | «Размытая» ответственность |
| Иерархический принцип организации | Организация, основанная на перекрестных связях |
| Объективная система вознаграждения | Субъективная система вознаграждения |
| Объективные, формальные критерии отбора сотрудников | Субъективные критерии отбора |
| Официальность и обезличенность | Неформальность |
| Условия | применения |
| Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды | Высокий уровень неопределенности и динамизма внешней среды |
| Цели заранее известны и неизменны | Цели размыты и динамично изменяются |
| Структурирусмость задач и проблем | Низкий уровень структурируемости задач и проблем |
| Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов | Невозможность использовать четкие измерители результатов |
| Работники реагируют на материальные поощрения | Работники мотивированы сложными потребностями |
| Власть понимается юридически | Власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных |
Представленное выше разнообразие организационных структур требует внимательности при их анализе и выборе наиболее адекватной для каждого конкретного проекта, чему и посвящен следующий параграф.
5.5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами
В связи с тем что выбор и разработка организационной структуры управления проектом — сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.
Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными в п. 5.1 принципами.
При этом следует понимать: указанные 3 принципа являются взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.
Обобщенно связь между видами организационных структур по содержанию и по уровню структуризации показана на рис. 5.5.1.
Рис. 5.5.1. Организационные структуры в двумерном пространстве «направление интеграции — уровень структуризации»
Кроме этого, существует общая зависимость выбираемой организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме организационной структуры (п. 5.3). Такая зависимость представлена в таблице 5.5.1.
В таблице с помощью условных обозначений показано, какую организационную структуру целесообразно использовать при той или иной схеме взаимоотношений участников проекта и какой уровень структуризации при этом избрать.
Так, для «выделенной» структуры наиболее целесообразны функциональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что «выделенная» структура функционирует практически автономно от «материнской» и поэтому требует не горизонтальной
Таблица 5.5.1
Зависимость вида организационной структуры по содержанию проекта, уровню структуризации и от системы взаимоотношений участников проекта
интеграции этих двух структур, а централизованного контроля, что может быть достигнуто с помощью как функциональной, так и проектной структуры. Этим же обусловлен сравнительно высокий уровень структуризации (формализации) деятельности. В случае необходимости может быть достигнута либо функциональная специализация, либо горизонтальная интеграция.
«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее целесообразны матричные структуры, позволяющие совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой. Требуемый уровень структуризации при этом обычно не выше среднего.
«Всеобщее управление проектами» целиком и полностью организует деятельность всей организации в виде проектов, поэтому для него предпочтительней в использовании горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.
«Двойственная» организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции деятельности двух равнозначных участников проекта, структура которых может быть любой. Для этого предпочтительней всего использовать механизм посредников, который не предъявляет особых требований к изменению структур участников. Но для более тесной интеграции деятельности двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектно-целевые структуры. При этом требуются серьезные изменения структур самих участников. Высокий уровень структуризации требуется для четкого разграничения полномочий и ответственности двух не всегда согласных друг с другом участников.
Схема «управление за заказчиком» предполагает большее использование вертикальных структур. Это объясняется тем, что Заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур возможно для большей интеграции деятельности Заказчика по проекту.
В рамках схемы «управление за генподрядчиком» целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе управления проектами и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление за управляющей фирмой».
В случае же совместной деятельности Управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилить интеграцию между ними под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этих целей пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это особенно целесообразно в случае долгосрочного проекта, который начинает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции деятельности по проекту.
После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование, современные методы и средства которого описаны в п. 5.6. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:
» организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);
» штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);
» положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;
» методические инструкции, технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов);
» требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);
» график и бюджет проекта.
На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.
Таким образом, принципиально деятельность по разработке и созданию организационной структуры управления проектом можно представить в виде четырех блоков (рис. 5.5.2).
В каждом конкретном случае данная общая последовательность может приобретать, в силу неповторимости каждого проекта, свои специфические технологии.
Рис. 5.5.2. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами
5.6. Современные методы и средства организационного моделирования проектов
Традиционный инструмент проектирования и изображения организационных структур — иерархический граф. Организационная структура до последнего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные единицы (должности и отделы) и административные связи (рис. 5.6.1).
Это было обусловлено тем, что именно административные, вертикальные связи являлись основными с точки зрения управления организацией. Административные процессы представляли собой основную деятельность по управлению организацией. В общем, вертикальное измерение являлось определяющим принципиальный облик организации. Такое явление сопровождалось до-минацией вертикальных, административных организационных структур, которые использовались в том числе и для реализации проектов.