Управление проектами 3 (стр. 67 из 125)
Интервальная неопределенность оценивается в случае, когда какая-либо информация о вероятностях сценариев отсутствует (известно, что они положительны и в сумме составляют 1), расчет ожидаемого интегрального эффекта производится по формуле:
где Эmax и Эmin — наибольший и наименьший интегральный эффект (ЧДД) по рассмотренным сценариям; λ — специальный норматив для учета неопределенностей эффекта, отражающий систему предпочтений соответствующего хозяйствующего субъекта в условиях неопределенности.
РЕЗЮМЕ
Начальная (предынвестиционная) фаза имеет принципиальное значение для потенциального инвестора (заказчика). Ему выгоднее потратить деньги (нередко немалые) на изучение вопроса «быть или не быть проекту» и при отрицательном ответе отказаться от него, чем начать бесперспективное дело и ... оказаться, в лучшем случае, в убытке.
Если идея проекта оказалась приемлемой (технически, экономически, экологически и др.) (см. гл. 4 и 5), можно приступить к более детальной проработке, проводимой методами проектного анализа, цель которого — определить результаты (ценность) проекта. Для этого разработана специальная методика, позволяющая определить коммерческую (финансовую), бюджетную и экономическую эффективность проекта.
Наряду с этим проводится детальная проверка технической осуществимости, экологической допустимости, организационной осуществимости и социальной приемлемости проекта.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
1. Назовите основные принципы оценки эффективности.
2. Что такое эффективность инвестиционных проектов?
3. Приведите перечень исходной информации, необходимой для анализа эффективности проекта.
4. Что такое «денежные потоки проекта»?
5. Для чего необходимо проведение оценки эффективности проектов?
6. Перечислите основные показатели эффективности проектов.
7. Назовите основные критерии эффективности проектов.
Задача 1. Сколько денег надо?
Рассчитайте потребность проекта в финансировании, если Вам дана следующая информация по денежным потокам от следующих видов деятельности компании по проекту.
| Потоки | 1 год | 2 год | З год | 4 год |
| Операционная деятельность | 100 | 200 | 600 | 800 |
| Инвестиционная деятельность | -750 | -50 | 0 | 0 |
| Финансовая деятельность | 665 | -100 | -450 | -350 |
Задача 2. Как сделать воду свежей?
Для Вашего проекта «Свежая вода» необходима регенерирующая установка. На рынке существуют две модели установок — модель А и модель Б. Необходимая сравнительная информация представлена в следующей таблице:
| Модель А | Модель Б | |
| Срок службы модели (лет) | 10 | 5 |
| Цена модели (тыс. ден. ед.) | 100 | 50 |
| Ежегодные эксплуатационные расходы (тыс. ден. ед.) | 10 | 15 |
Необходимо учесть следующее:
1. К концу срока службы не остается ликвидационной стоимости установки.
2. Существуют альтернативные возможности для капиталовложений под 20% годовых (сложные проценты).
Какую модель установки Вы предпочтете и почему?
ЛИТЕРАТУРА
1. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований. — М.: Интерэксперт, 1995.
2. Виленский П.Л., Смоляк С.А. Как рассчитать эффективность инвестиционного проекта. — М.: Информэлектро, 1996.
3. Ковалев В.В. Финансовый анализ. — М.: Финансы и статистика, 1996.
4. Коммерческая оценка инвестиционных проектов. — СПб.: ИКФ «Альт», 1993.
5. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. — М.: Экономика, 2000.
6. Руководство пользователя Project Expert 6 Professional. — М.: Про-Инвест-Консалтинг, 1999.
7. Программный комплекс «Альт-Инвест v3». — СПб.: ИКФ «Альт», 1999.
8. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: Перспектива, 1996.
9. Экспертиза инвестиций. В помощь предпринимателю. — М.: ДжИПЛА Лтд., 1992.
10. Инвестиционный анализ. Теория выбора//Инвестиции в России. —1997, № 1—2.
11. Шеремет В.В. и др. Управление инвестициями. В 2 т. — М. 1998.
Настанет время, когда наши потомки будут удивляться, что мы не знали таких очевидных вещей.
Сенека,
Часть III. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Глава 13.Планирование проекта
Глава 14.Управление стоимостью проекта
Глава 15.Контроль и регулирование проекта
Глава 16.Завершение проекта
Планы — это мечты знающих людей.
Э. Фейхтерслебен
Глава 13. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
13.1.Основные понятия и определения.
13.2.Процессы планирования.
13.3.Уровни планирования.
13.4.Структура разбиения работ (СРР).
13.5.Назначение ответственных.
13.6.Определение основных вех.
13.7.Типичные ошибки планирования и их последствия.
13.8.Детальное планирование.
13.9.Сетевое планирование.
13.10.Связь сметного и календарного планирования.
13.11.Ресурсное планирование.
13.12.Документирование плана проекта.
Резюме
Контрольные вопросы и задания
Литература
13.1. Основные понятия и определения
Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций—участников проекта.
Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.
На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.
Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т. д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных показателей и т. д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать.
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.
Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.
Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.
Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.