Процессы принятия решение в организациях (стр. 7 из 9)

Бухгалтерия – работает весьма эффективно с точки зрения подразделения. Из недостатков можно назвать несколько импульсивный характер главбуха, но это компенсируется высоким профессионализмом.

Складское хозяйство – в определенной степени самое слабое звено. На то несколько причин: рост складских площадей и ассортиментного перечня в разы за год, отсутствие сплоченной складской команды (высокая текучка, алкоголизм), несколько переездов за год, не доведенная до ума система учета.

Маркетинг – подразделение как таковое сформировано не так давно, команда профессионалов еще не установилась. В настоящее время этот отдел больше напоминает отдельное дизайнерско-рекламное агенство, хотя они успешно справляются с поставленными им задачами именно этого характера.

Отдел технической поддержки – был организован весной 2008 года, как назревшая необходимость введения обособленной единицы. До этого роль технического специалиста исполнял один из региональных менеджеров компании, имеющий большой стаж работы и опыт. Данный специалист занимается решением разнообразных вопросов технического характера, проведением, экспериментов и опытов, обучением новых сотрудников, подготовкой системы аттестации сотрудников; решением вопросов, связанных с поступающими от конечных потребителей рекламаций, а также дальнейшим решением вопросов с поставщиками по мере своей компетенции.

По мере развития и роста компании, данный сотрудник имеет все более весомую роль в работе всей компании, разгружая своим функционалом остальных сотрудников компании.

Управление – управление подразделением осуществляется Руководителем отдела и частично Коммерческим директором. Положительные моменты – формализованы основные бизнес-процессы, выстроены цепочки взаимосвязей, созданы мотивационные схемы для подразделения, введена система план-фактного анализа продаж. Отрицательные – дублирование функций, перегруженность полномочиями, незавершенность некоторых структурных процессов, несовершенность мотивационных схем, неоптимальная система контроля. Управление по задачам.

Промекжуточный итог: абсолютно четко видно присутствие внешних системных рисков, угрожающей эффективной работе подразделения. Основная причина – Компания переживает стадию бурного роста, за счет этого происходит постоянное усложнение существующих и появление новых бизнес-процессов, система управления реагирует с опозданием, постоянный дефицит квалифицированных сотрудников в купе с несовершенными системами мотивирования, планирования и контроля. Все эти задачи вынесены на первую полосу, есть понимание в необходимости изменений, основные силы менеджеров компании направлены на их решение. На выстроенной сиситеме планирования продаж и мотивации сотрудников, с уточнением всех нюансов и учетом «состояния кризиса» строится сейчас система планирования работы всех подразделений.

2009 год окажется для компании решающим годом в плане четкого налаживания системы обратных связей между отделами.

2.3. Формирование матрицы функций для подразделения, ее анализ.

Таблица 1 Матрица функций подразделения

Наименование функции	Структурные единицы
	Генеральный директор*	Коммерческий директор	Руководитель отдела продаж	Региональные отделы	Руководитель операционного отдела(бухгалтерия)	Технический отдел	Офис - менеджеры
1.Управление информационными потоками	С	С/О/К	И/О
2.Управление человеческими ресурсами	С/К	С	И/О	С
3.Общее управление подразделением	С/К	И/О
4.Разработка ценовой стратегии и тактики	И/К	И/О/К	С/О
5.Разработка, внедрение и контроль выполнения планов продаж	С/К	И/О/К	С/О/К
6.Сегментация рынка и расстановка приоритетов	С/К	С/К	И/О
7.Поиск клиентов	С	С/К	И/О
8.Пред- и послепродажная работа с клиентами	К	С/К	И/О	С/К
9.Работа с рекламациями	С	С	С	И/О	С/О	И/О/К	С
10.Мониторинг рынка	С/К	С/К	И/О
11.Мониторинг конкурентов	С	С	С/К	И/О	И/С
12.Прием заявок	И/О/К/С	С
13.Обработка заявок	И/О/К	К	С
14.Выписка документов	К/И/О	С/К
15.Взаимодействие с отделом доставок	С	И/С	С
16.Взаимодействие со складом	С	И	С	С

* Ген. директор включен в матрицу, т.к. участвует в исполнении многих функций

И – исполнитель, С – соисполнитель, О – ответственный, К - контролер

Из составленной матрицы бизнес-процессов видно, что:

- многие функций дублируются

- наличие значимых функций в целом соответствует качеству исполнения

- значимые функции распределены неравномерно, работа с рекламациями (здесь другого слова как «кошмар» не подобрать)

- в связи с несовершенством отдела маркетинга, отсутствием кадрового отдела, их функции выполняются непосредственно топами, т.е. явное неравномерное распределение функций, значительная часть рабочего времени менеджеров уходит на текучку, «тушение пожаров».

РЕЗЮМЕ: Топ-менеджменту следует делигировать часть полномочий руководителю подразделения, маркетинга, снабжения.

Это также будет совершенствоваться в последующей работе компании.

2.4. Исследование организационной структуры коммерческого подразделения компании.

Рассмотрим организационную структуру коммерческого подразделения компании. Она нам будет необходима для дальнейшего анализа процессов принятия решений в организации.

Схема 1 Подразделение, как открытая система

Данная структура является строго функциональной, у каждого подразделения есть четко сформулированные задачи и полномочия, прописанные в должностных инструкциях.

Она способствует достижению стратегических целей, а так же эффективному исполнению регулярной и проектной деятельности.

- оптимальное (на данном этапе) количество уровней управления

- интенсивность информационных потоков распределена равномерно

РЕЗЮМЕ: Сама структура подразделения представляется весьма эффективной для достижения стратегический целей как подразделения так и компании в целом, однако есть несоответствующее ей распределение бизнесс-процессов, т.е. дублирование одних и неэффективное использование других. Данное положение не критическое, но этот факт мешает нормальному выполнению текущей и проектной деятельности.

2.5. Управленческие решения, принимаемые коммерческим подразделением компании.

Автор данной работы также относится к коммерческому отделу описываемой компании и принимает участие в подготовке некоторых управленческих решений.

Управленческие решения подразделения:

1. Развитие бизнеса на территории РФ с учётом всех требований компании и предоставление и принятие предложений по его оптимизации.

2. Осуществление и координация стратегий и тактик маркетинговой деятельности по продвижению ассортимента компании на территории РФ с целью увеличения спроса на продукцию и реализации её на рынке.

3. Планирование, подготовка и осуществление работы с партнерами компании.

4. Осуществление аналитической работы по обзору рынка региона, деятельности компаний-конкурентов, своей деятельности и мероприятий, проводимых на территории РФ.

5. Стратегическое и оперативное управление отделом продаж РФ. Кадровые перемещения, карьерный рост.

6. Формирование необходимых отчётов в соответствии с установленными в компании формами и требованиями, обеспечение их сохранности.

7. Разработка плана действий, включающее совместные акции, с целью укрепления и развития взаимоотношений, с ключевыми партнерами.

8. Организация, распределение, реализация и контроль целевого использования бюджета отдела продаж РФ.

9. Планирование и выполнение финансово-маркетинговых планов, планов продаж. Распределение планов продаж между региональными отделами.

10. Осуществлять подбор персонала, построение команды.