- Опасения работников, что они потеряют место в результате изменений и станут безработными.
- Опасения сотрудников организации - клиента, что уменьшится уровень оплаты их труда.
- Опасение со стороны отдельных работников или групп работников, что уменьшится их влияние в организации, и они утратят часть своей власти.
- Отсутствие уважения со стороны персонала по отношению к тем руководителям, которые были инициаторами процесса изменений.
- Опасения по поводу консультанта, который воспринимается персоналом организации-клиента как «человек со стороны».
- Консерватизм мировоззрения части сотрудников.
- Наличие у персонала организации опыта неподготовленных, непродуманных реформ, которые были раньше.
- Опасение со стороны работников, которые не верят в свою способность переобучиться и освоить новые функциональные обязанности.
- Опасение того, что в результате изменений понизится оценка работников со стороны начальства и коллег.
- Недовольство тем, что изменения начались внезапно и персонал не готов к ним.
- Недовольство тем, что руководство начало изменения без учета мнения подчиненных и т.д.
Более подробно о сопротивлении в период внедрения можно прочесть в методических указаниях по дисциплине «Стратегический менеджмент», в книге И. Ансоффа «Стратегическое управление».
Исследователь может быть полезен на фазе внедрения и тем, что выявит наиболее «активных» сотрудников исследуемой организации, определит сферы их использования. «активными» обозначаются те сотрудники организации, которые имеют внутреннюю мотивацию для деятельности по проведению изменений в организации. Эти сотрудники не принадлежат к руководству организации. Но их интересы совпадают с интересам высших руководителей и консультанта. Чаще всего причинами их желания участвовать в процессе изменений являются:
1. Симпатия к консультанту.
2. Тяга к инновациям.
3. Принадлежность к группе «истинных клиентов»
4. Добросовестность. Такие сотрудники считают, что плохая работа с их стороны- проявление неуважения к самому себе.
Консультант также может определит категорию сотрудников, которых можно назвать «пассивными». И консультант может предусмотреть меры по воздействию на таких сотрудников, участвовать в реализации этих мер.
В качестве мер воздействия на «пассивных» можно использовать:
а) метод связки «изолята» и «оценочного лидера»;
б) метод привлечения к процессу изменений эмоционального лидера;
в) метод «размораживания, проведение изменений и повторного замораживания».
Для осуществления изменений консультант может предложить следующие организационные формы:
Разовые задания. Чаще всего они носят эпизодический характер. Не требуется значительного отвлечения работника от основных обязанностей. И не нужно привлекать дополнительные ресурсы.
Временные группы. Создаются на ограниченный промежуток времени. Деятельность таких групп требует систематического отвлечения от работы и дополнительных ресурсов.
Постоянные группы. Определенные объединения людей могут оказаться необходимыми не только в период работы консультанта, но и в последующем.
Эксперимент. Требуется создать экспериментальную и контрольную группы (подразделения). В первой группе проводятся запланированные изменения. Затем сравниваются показатели деятельности в обеих группах. Если выявляется, что показатели экспериментальной группы выше (лучше), чем показатели контрольной группы, то происходит «тиражирование» опыта изменений на всю организацию.
Показательный проект. Проводятся изменения в одном из подразделений в расчете на успех. Если надежды подтверждаются, то опыт показательного проекта распространяется во всей организации. Но у этого варианта проведения изменений есть существенный недостаток. Показательный проект чаще всего осуществляется в нестандартных условиях:
а) повышенное внимание со стороны руководства;
б) эмоциональный подъем у участников проекта;
в) дополнительное финансирование;
г) использование наиболее квалифицированных специалистов.
Когда опыт показательного проекта начинает внедряться в других подразделениях фирмы, этих условий уже нет. И потому результаты, на которые рассчитывали, не достигаются.
Вопросы и задания по теме
1. Почему необходимо участие исследователя (консультанта) в реализации программы внедрения?
2. Какие препятствия в этом отношении существуют?
3. С помощью, каких мер можно преодолеть препятствия?
4. Перечислите основные причины сопротивления в период внедрения?
5. Какие варианты преодоления сопротивления вам известны?
6. С помощью каких мер можно привлечь персонал организации-клиента к активному сотрудничеству с консультантом в период внедрения?
7. Какие организационные формы могут использоваться для проведения изменений в организации-клиенте?
8. В чем главные характерные черты метода «размораживания» К. Левина?
9. В чем специфика метода «использования связки «изолята» и «оценочного лидера».
Тема 8.
Завершение исследования
В содержательном отношении в этот этап работы консультанта (исследователя) включается:
а) оценка результатов деятельности (внедрения);
б) подготовка отчетов;
в) расчет по обязательствам.
Оценка результатов внедрения в свою очередь может быть разделена на две части:
Оценивается ход самого, исследования: в какой степени оказался реалистичным план работы, выполняли ли клиент и консультант свои обязательства и т.п.
Оцениваются последствия работы консультанта:
·в какой степени улучшились основные показатели деятельности организации;
·какие новые знания, умения приобрел персонал организации-клиента;
·какие изменения организационного порядка были проведены.
Оценка результатов деятельности консультанта носит частичный характер. Истинные последствия выявляются после того, как консультант покидает организацию.
Отчеты о процессе и результатах исследования полезны как консультанту, так и клиенту. Консультант сможет оценить слабые и сильные стороны своей организации, по-новому взглянуть на персонал консультативной фирмы. Кроме того, отчет содержит информацию о клиенте. Эти сведения могут пригодиться при возобновлении сотрудничества, либо при работе с аналогичной организацией.
Для клиента отчеты полезны потому, что:
а) в нем содержится перечень тех мероприятий, которые необходимо осуществить, чтобы закрепить положительные изменения в организации;
б) он (отчет) может использоваться при обучении персонала организации - клиента;
в) в отчете содержится характеристика всей организации, в том числе не основных проблем. А это те проблемы, которые в будущем могут стать причиной нового кризиса в организации.
Отчет должен быть достаточно кратким, содержать в основном новые сведения, не повторять информацию, которая была в промежуточных отчетах.
Расчет по обязательствам чаще всего бывает в следующих формах:
- за весь объем выполненной работы;
- в зависимости от достигнутого эффекта.
- плата за единицу времени.
Вопросы и задания по теме
1. Имитируйте основные элементы этапа завершения исследования.
Литература
1. Алёшникова В. И. Использование услуг профессиональных консультантов. - ИНФРА-М, 2007.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.:Гардарика, 2006.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008.
4. Игнатьева А.В., Максимцов М.М.Исследование систем управления. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007,-157с.
5. Исследование систем управления (под ред. Короткова Э.М.)-М.:ИНФРА-М,2003.-176 с.
6. Как провести социологическое исследование.(под ред. М.К.Горшкова, Ф.Э.Шереги) - М.,2001.
7. Карданская Н.Л.,Чудаков А.Д.Системы управления производством:анализ и проектирование.-М.:Русская Деловая Литература, 2006.-240с.
8. Лапина С.В.Социологическое познание. Методологические проблемы исследования социальных явлений и процессов.-Минск; изд.:Беларуская навука, 1998.- 207с.
9. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.:Дело,2007.
10. Основы прикладной социологии (под ред. Шереги Ф.Э., Горшкова М.К.).-М.:ИНТЕРПРАКС; 2003- 184с.
11. Мишин В.М. Исследование систем управления.-М.:ЮНИТИ-Дана,2008.-527 с.
12. Пригожин А.П. Современная социология организации.- М.:Интерпракс, 2001.
13. Толстова Ю.Н.Измерение в социологии. М.:Инфра-М, 2008.-224с.
14. Смирнова В.Г. и др. Организация и её деловая среда. – М.: ИНФРА-М, 2007.
15. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления.- М., Новосибирск, ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2002.- 135с.
16. Татарова Г.Г.Методология анализа данных в социологии. -М.:"Стратегия", 2008.- 224с.
17. Управление организацией (под ред. Поршнева А.Г.). – М.:ИНФРА-М, 2005.
18. Управленческое консультирование (под. ред. М.Кубра) - М.: Интерэксперт, 2007.
19. Ядов В.А.Социологическое исследование: методология, программа, методы.-Самара: Изд-во "Самарский ун-т", 2002.- 330с.