В отечественных условиях стресс часто проявляется в форме агрессивного поведения в отношении коллег по работе, вызывая межличностные конфликты, и, что особенно опасно, клиентов организации. Таким образом, эффективная защита персонала от стрессов отвечает как текущим, так и долгосрочным интересам работодателя, причем не только по кадровому направлению его работы.
Программа антистрессовых мероприятий реализуется по нескольким направлениям. Во-первых, она включает чисто профилактические методы, направленные на обучение сотрудников, занимающих соответствующие рабочие места, навыкам аутотренинга. При профессиональной организации обучения сотрудник приобретает способность самостоятельно снимать избыточное нервное напряжение, а также отсекать направленные в его сторону негативные эмоции. Последнее особенно важно уже не только для менеджеров, но и для рядовых исполнителей, работающих с клиентами, поведение которых не всегда является адекватным. Во-вторых, для некоторых профессиональных категорий сотрудников обязательной является регулярная психологическая разгрузка, осуществляемая с использованием специальных методов, например психотехнические сеансы. Она не позволяет накапливаться отрицательным эмоциям, вызывающим психологический дискомфорт, и успокаивает нервную систему, не позволяя развиваться стрессу.
Вторая группа объединяет методы, направленные на профилактику межличностных конфликтов. Независимо от причины возникновения, рассматриваемые конфликты представляют для современного работодателя реальную угрозу. Во-первых, регулярно публикуемые результаты социологических опросов показывают, что недовольство отношениями с коллегами по работе, отсутствие командного духа, постоянные конфликты в коллективе занимают 4-6 место в перечне причин, толкающих работников на инициативное увольнение. При этом чем выше их профессиональный статус, тем большее внимание уделяется характеру отношений с коллегами по работе и, конечно, непосредственным руководителем. Во-вторых, именно межличностные конфликты часто являются причиной нелояльного поведения сотрудника. Свое недовольство отношениями с коллегами и руководством сотрудник подсознательно переносит на работодателя и в определенных ситуациях оправдывает этим свою нелояльность.
В отечественных условиях рассматриваемые здесь конфликты особенно опасны. Специфический трудовой менталитет россиян не позволяет им разводить в стороны личные и чисто служебные отношения. Поэтому межличностной конфликт легко перерастает в конфликт производственный (конфликт прав или конфликт компетенций), и наоборот. Трудовой конфликт, в свою очередь, часто имеет под собой личную неприязнь, определяющую, например, применение к подчиненному более жестких санкций, чем он заслуживает. Таким образом, межличностной конфликт нельзя считать личным делом конфликтующих сторон, выходящим за рамки интересов администрации.
Для профилактики межличностных конфликтов используются разнообразные методы, дифференцированные на следующие три группы - психологические, организационно-административные, социально-экономические.
К первой группе относятся индивидуальные и групповые собеседования психолога с сотрудниками подразделений, имеющие целью разъяснение типовых причин конфликтов и их негативного влияния на трудовую деятельность и личную жизнь. Во многих организациях уже на стадии отбора кандидатов на трудоустройство проверяется их психологическая совместимость с потенциальным руководителем. В дальнейшем подобная оценка осуществляется в период первичной психологической адаптации сотрудника в отношении других коллег по работе. Наряду с психологом в реализации рассматриваемых здесь методов участвуют руководитель подразделения, наставники молодых специалистов и др.
К организационно-административным методам относится специальное обучение будущих и действующих руководителей, направленное на приобретение ими новых профессиональных компетенции в области управления психологическим климатом и межличностными отношениями. Кроме того, большую роль в профилактике межличностных и производственных конфликтов играют правильное распределение полномочий, система внутренних должностных коммуникаций в подразделении, эффективность мотивационных механизмов, качество внутренней нормативной базы персонального менеджмента.
Наконец, с учетом специфической трудовой ментальности россиян, особую роль играют социально-экономические методы. Они направлены на формирование у сотрудников подразделения командного духа и на укреплении дружеских отношений, основанных на взаимном уважении и личной приязни.
Необходимым условием эффективной психологической поддержки персонала является непрерывный мониторинг состояния психологического климата в трудовых коллективах подразделений, задачами которого являются:
Оценка общего состояния психологического климата и степени удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем, руководителем и коллегами;
Выявление межличностных конфликтов еще на стадии их зарождения;
Выявление факторов, негативно влияющих на состояние психологического климата, в том числе причин возникающих конфликтов.
В процессе мониторинга используются две группы методов сбора исходной информации для последующего анализа и оценки. К прямым методам относятся анкетирование, индивидуальные и коллективные собеседования психолога с сотрудниками подразделений, специальные методы тестирования. Их номенклатура, а также порядок применения закреплены в соответствующих внутренних регламентах организации. Косвенные или неформальные методы сбора информации позволяют уточнить и дополнить ранее собранные официальные данные. К ним относятся результаты личного общения психолога с руководителями и иными специалистами в неформальной обстановке, беседы с увольняющимися сотрудниками, а также сведения, полученные службой безопасности из конфиденциальных источников или с использование специальных технических средств.
Основным недостатком прямых методов сбора исходной информации является недостаточная искренность респондентов. Сотрудник, заполняющих путь даже анонимную анкету или беседующий с психологом, будет стремиться, в первую очередь, не вызывать сомнений в лояльности работодателю или непосредственному руководителю. С этой позиции полученные службой безопасности сведения имеют большую достоверность, следовательно, аналитическую ценность. Это во многом оправдывает потенциальную неэтичность технологий их применения.
По результатам мониторинга состояния и динамики психологического климата психолог регулярно (обычно - ежеквартально) готовит для руководства организации и ее структурных подразделений экспертное заключение с приложенными к нему прикладными рекомендациями. Указанное заключение содержит два блока данных. Первый из них содержит обобщенные исходные данные статистического характера. Обычно они представляются в виде двух сводных таблиц, отражающих:
- степень удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем, непосредственным руководителем и коллегами по работе;
- разделение структурных подразделений организации на три категории по признаку степени благополучия психологического климата: благополучные, с зарождающимися конфликтами, с развивающимися конфликтами.
Более важным результатом мониторинга является информация о причинах выявленных конфликтов или ухудшения психологического климата в целом.Психологи выделяют следующие три группы причин.
Во-первых, это ошибки разработчиков системы управления персоналом, заложившие в нее процедуры и механизмы, систематически вызывающие трудовые или межличностные конфликты. Так, причиной может стать необеспеченная конфиденциальность информации о конкретном составе резерва на выдвижение. В результате два кандидата на должность начальника отдела могут сформировать среди коллег собственные группы поддержки, что немедленно приведет к критической дестабилизации психологического климата в данном подразделении.
Во-вторых, распространенной причиной выступают негативные личностные качества руководителя подразделения (грубость, неуважение к подчиненным, приверженность принципу «разделяй и властвуй» и т. п.), а также его профессиональная некомпетентность в области психологии трудовых отношений, проявляющаяся в неумении выявить и погасить конфликт еще на стадии его зарождения. Подобная ситуация также является прямым доказательством неэффективности системы персонального менеджмента в части управления резервом на выдвижение. Так, обычно она возникает при стратегической ориентации на отбор будущих руководителей на основании критерия наивысшего профессионализма или личной лояльности вышестоящей инстанции, а не наличия у кандидата личностных компетенций лидера.
В-третьих, причиной конфликта может стать появление в подразделении возмутителей спокойствия в лице сотрудников, в силу различных причин провоцирующих разнообразные конфликты в своем коллективе. Психологи разделяют их на две группы. К первой группе относят людей с врожденной склонностью к интригам и стремлением любым способом удовлетворить личные амбиции, чаще всего карьерные. Они вполне сознательно провоцируют в своем коллективе трудовые, производственные и межличностные конфликты, нацеленные на устранение конкурентов в продвижении по карьерной лестнице. Ко второй группе относят людей с несколько деформированной психикой. Они способны психологически комфортно ощущать себя на рабочем месте лишь в условиях высоко эмоциональной психологической атмосферы. Часто действуя неосознанно, они становятся виновниками систематически возникающих межличностных конфликтов между коллегами, сами обычно в них не участвуя.