Разработка модели действующей организации (стр. 2 из 5)

Рис.1 Линейно-штабная структура управления

Дивизиональная структура управления

Это структуры, формирование которых происходит на уровне производства услуг функций по какому-либо критерию, а также концентрации функций управления на конкретных участках или сферах, причём центром внимания является самая прибыльная сфера. Рассматриваемая система управления строится под конкретные под конкретные виды гостиничных продуктов, она закладывает базовые предпосылки для наиболее эффективной организации процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта на рынок. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению гостиницей максимума прибыли. Обособление функций по видам гостиничных продуктов, группам потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести, отдельный учёт, сбыт, снабжение и др. операции по выбранным сферам. В то же время, сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате отеля большого количества компетентных высококвалифицированных специалистов. Многие современные отели успешно используют в организации своей работы элементы дивизиональной структуры управления для развития новых и совершенствования существующих продуктов, завоевание новых перспектив рынков.

Матричная структура управления

Ориентирована на конкретный проект или программу. Её использование в гостиничном бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничных продуктов, реализации программ повышения качества обслуживания гостей, организации тренингов по повышению квалификации персонала и т.д. Формирование такой структуры происходит за счёт наложения на функциональную структуру линейной структуры управления конкретным проектом. Во главе каждого проекта назначается менеджер, осуществляющий управление по горизонтали, кроме того, каждый из исполнителей также отчитывается руководителю своей службы. Как правило, матричная структура носит временный характер до полной реализации проекта, является одной из наиболее гибких организационных структур. Её использование закладывает предпосылки для эффективной координации работы персонала в проекте, оптимальному использованию ресурсов отеля, а также снижению оперативной нагрузки на высшее руководство. Но с другой стороны такая структура имеет ряд недостатков.

Главный из них – двойное руководство в результате подчинения исполнителей одновременно руководителю проекта и менеджеру службы, что может приводить к возникновению конфликтных ситуаций.

Матричная система управления рекомендуется к использованию в отелях при осуществлении и реализации специальных проектов. Например, при открытии нового ресторана в отеле руководитель проекта набирает себе временную команду из работников каждого функционального направления. Эта команда работает вместе в период выполнения своего проекта. У каждого члена команды своя определённая задача, например представитель финансового отдела, ведёт учётные и расчетные операции, а представитель отдела продаж ведёт разработку фирменного стиля ресторана, его имидж и др.

Рис.2 Матричная структура управления

Все представленные выше организационные структуры управления используются для организации управления современными отелями. На

практике встречаются ситуации, когда руководство гостиницы использует элементы нескольких систем управления при формировании собственной организационной структуры. Необходимо отметить, что на формирование характеристик организационной структуры менеджмента гостиницы помимо особенностей самого отеля, а также системы взаимоотношений его работников влияют и внешние факторы. И чем динамичнее изменяются факторы внешней среды, тем адаптивнее должна быть структура менеджмента. Поэтому, являясь базой для эффективной организации работ в рамках отеля, структура управления, тем не менее, должна быть гибкой и подвергаться систематическому пересмотру на предмет соответствия стратегическим целям гостиничной компании. Также должны учитываться текущие изменения, связанные с ростом квалифицированных работников, появление новых управленческих технологий, изменение состава функций управления и условий внешней среды.

2.1 Анализ среды

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести её в жизнь, руководство отеля должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей, при их достижении.

2.1.1 Внешняя среда организации

Это всё то, что окружает гостиницу: поставщики и покупатели, конкурирующие организации, культура, политическая ситуация и др. Окружающая среда активно влияет на гостиничные предприятия, поставляя им кадры, сырьё, материалы или товары, энергоносители и многое другое. В свою очередь и гостиничные предприятия влияют на окружающую среду, когда производят или реализует свои услуги. Все категории управления тесно взаимосвязаны и взаимозависимы

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако притом, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Рис. 3 Взаимосвязь основных категорий управления

Выделяют среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Рис. 4 Среда прямого воздействия.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов.

Законы и государственные органы

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении деятельности.

Потребители

Всё многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить.

Профсоюзы

Профсоюзные организации могут оказывать радикальное влияние на деятельность не только отдельного предприятия, но и целой отрасли. История профсоюзного движения знает немало примеров успешного решения вопросов сокращения рабочего дня, повышение заработной платы, улучшение условий труда и др. Забастовки, организованные профсоюзами, например, могут привести к полной остановке производства.

Среда косвенного воздействия

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Рис. 5 Среда косвенного воздействия

Состояние экономики

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Так же сюда включаются: уровень цен, инфляция, курс национальной валюты и др.

Социокультурные факторы