Аналіз системи показників, в розрахунку яких важливу роль відіграють управлінські рішення (стр. 4 из 8)

Розглянемо деякі з них. Так, насамперед бажано починати зі збору інформації про альтернативи. У багатьох випадках альтернативи спочатку описуються в дуже загальному виді, наприклад: “Ми можемо організувати виконання всієї цієї роботи на стороні” або: “Ми можемо найняти тимчасових робітників”. Але для того, щоб можна було порівнювати альтернативи, необхідно зрозуміти суть вибору, відповівши, наприклад, на такі питання: “Скільки буде коштувати виконання роботи на стороні?” Чи може вона бути ефективно зроблена на стороні? Коли робота буде закінчена?” та ін.

Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їхні відносні достоїнства. Зібрана інформація допоможе вимірити ступінь задоволення вимог по кожному з критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію з мері її появи. Після того як менеджер чітко визначить альтернативи, на перше місце може вийти питання: “Як систематизувати і порівняти дані?” Тут необхідно дотримувати наступного основного принципу: "Завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнювати один варіант рішення з іншим. Важливо уникнути “осліплення рішеннями2, недуги, що уражає тих менеджерів, що безперервно зіставляють між собою альтернативи і зрештою випустять з уваги мети і кінцеві результати ухвалення рішення.

На цьому ж етапі пошуку ефективних рішень може статися й інша недуга — аналітичний “параліч”. Він виникає тоді, коли збір інформації про альтернативи стає самоціллю. Ухвалення рішення — це процес перебування кращого варіанта, заснованого на найкращій і доступній інформації. Тим часом, навряд чи можна досягти такого положення, щоб у наявності були усі факти, дані, необхідні матеріали для вироблення рішень. Процес зіставлення альтернатив із критеріями є спробою допомогти особі, що приймає рішення, зосередитися на ключових джерелах інформації. Обоє названих "недуги" прийняття рішень можуть бути "вилікувані" концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається звичайно метою рішень. При цьому існує необхідність у вимірі ступеня, до якого визначена подія сприяє досягненню мети. Для дозволу конфліктів потрібна загальна одиниця виміру наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, що веде до мінімізації витрат на перевезення товарів, з альтернативою, що дозволяє мінімізувати час доставки. Щоб порівняти наслідку цих альтернатив, потрібно, щоб вони належали до одного класу.

На п’ятому етапі визначається ризик, якому може бути піддана фірма у випадку вибору конкретної альтернативи. В підприємницькій діяльності виявлення ризику може переходити від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних здогадів, які можна представити питаннями типу: "Як ви думаєте, що вони (покупці або ж виробники-конкуренти) почнуть, коли ми оголосимо про підвищення цін?" Нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко й ефективно і який не вимагає складного математичного апарата.

Щоб правильно визначити область ризику, варто розглядати альтернативи по черзі і намагатися пророчити труднощі, з якими можна зштовхнутися у випадку реалізації кожної з них. Підкреслимо важливість розгляду альтернативи, тому що відхилення, зв'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого загального з можливими відхиленнями у випадку реалізації інших альтернатив.

На шостому етапілюдина яка розробляє рішення, робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значимість. При оцінці ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора імовірності формується судження про те, що та або інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо вона відбудеться.

На сьомому етапі приймається рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не зв'язані між собою, поки немає такої формули, що дозволила б їх порівнювати. Тому варто порушити питання: " чи Коштує додаткова ефективність, яку можна одержати, того ризику, на який я йду?" Звичайно менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти ґрунтується на визначеній сумі оцінних суджень. Однак зустрічаються в практиці підприємництва і неоднозначні (подвійні) рішення, що іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Звичайно це конкуруючі альтернативи, що змушують робити вибір типу "так/ні", "або/або". Наприклад, відкривати ще одну чи майстерню ні. Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Крайній характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що найчастіше паралізує вибір. Бінарне рішення відбиває неприродне положення речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу "так чи ні", "робити або не робити" різко звужують можливості вибору. Тому далеко не всі рішення варто представляти в такому виді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не проводиться серйозний і поглиблений аналіз проблеми.

До причин виникнення бінарних ситуацій відносяться наступні:

1.Переадресовування прийняття рішень вищестоящим керівникам. Підлеглі, постачальники або інші особи, що хочутьуплинути на рішення, найчастіше представляють його на розгляд убінарній формі. Така спроба, навмисного або ненавмисна, спрямована на те, щоб змусити до вибору, що відповідає інтересам конкурента.

Рис. 1.1. Етапи раціонального вирішення проблем

2.Поверхневий аналіз проблеми. Задавати питання про те, чи існують різні шляхи досягнення тих самих цілей, убагатьох організаціях не вважається прийнятним типом поводження. У результаті бінарне рішення стає способом життя.

3. Недостача часу для вироблення оптимальних рішень. Під
тиском дефіциту часу найчастіше швидше просто вибрати курс
дій, ніж установити обґрунтованість самої постановки проблеми, що підлягає рішенню. Готовність і здатність прийматина себе відповідальність за те, щоб сказати “так” або “ні”, культивується і заохочується в багатьох фірмах. Варто застерегти, щозаохочення рішучості може привести до ототожнення її із
самим прийняттям рішень. У цих умовах серйозний аналіз фактів починає сприйматися як неповороткість і перестраховка. І тоді бінарне рішення стає загальновизнаним і вирішальним критерієм оцінки ефективності менеджера.

Виправданість бінарних рішень у деяких випадках. Є ситуації, у яких менеджер, розглядаючи ланцюг рішень, доходить до самого конкретного рівня: так чи ні. Така ситуація звичайно складається як результат послідовності свідомо прийнятих рішень і виявляє собою заключне рішення в цьому ланцюзі.

РОЗДІЛ 2. Аналіз системи показників, в розрахунку яких важливу роль відіграють управлінські рішення

2.1 Характеристика діяльності підприємства ВАТ «Південний ГЗК»

Криворізький Південний гірсько-збагачувальний комбінат був спроектований для відкритого видобутку бідних залозистих роговиків, їхнього збагачення і подальшої агломерації концентрату.

Будівництво комбінату почалося на початку 1953 року, а в 1955 році була побудована перша черга комбінату й у липні того ж року був отриманий залізорудний концентрат.

Південний гірсько-збагачувальний комбінат (ПГЗК) розташований у південній частині м. Кривого Рогу Дніпропетровської області, значного промислового центру і залізничного вузла України з населенням біля 800 тис. чоловік. Місто Кривий Ріг розташований у 150 км до південно-заходу від м. Дніпропетровська, у 450 км до південного сходу від м. Києва, пов’язаний досить розвиненою мережею автомобільних доріг і залізниць із усіма містами України, має свій аеропорт. Найближчі порти Чорного моря – Херсон, Миколаїв, Одеса, Іллічевськ, Ізмаїл – розташовані на видаленні 200-500 кілометрів.

ПГЗК введений в експлуатацію в 1955 році. Чисельність трудящих на даний момент складає 8200 чоловік.

За станом на початок 1999 року підприємство ПГЗК характеризується такою уявою.

1. Повне і скорочене найменування – відкрите акціонерне товариство «Південний гірсько-збагачувальний комбінат» (ВАТ «ПГЗК»).

2. Код по ОКПО – 00191000.

3. Юридична адреса – Україна, м. Кривий Ріг, Дніпропетровської області, поштовий індекс 324034.

4. Дата реєстрації і юридичний статус.

ВАТ «ПГЗК» є правонаступником орендного підприємства «Південний гірсько-збагачувальний комбінат», зареєстрованого виконкомом Криворізької Ради народних депутатів (Розпорядження № 508-р від 9.12.1994 року).

ВАТ «ПГЗК» є юридичною особою, має відособлене майно, набуває майнових і особистих немайнових прав і несе обов’язок, може бути позивачем і відповідачем в арбітражному суді, третейському суді, має право чинити будь-які, що не суперечать законодавству, Статуту, Установчому Договорові угоди, як на Україні так і за межею.

Мета діяльності ВАТ «Південний ГЗК» є об’єднання матеріальних, фінансових, трудових ресурсів учасників АТ для здійснення господарської діяльності і одержання прибутку.