Забезпечення конкретності й оперативності. Невідкладені питання повинні зважуватися вчасно, швидко, без зайвого паперового марнування, реально, з обліком усіх найважливіших факторів, твердо, у живому зв'язку з колективом на основі детального ознайомлення із ситуацією і конкретними умовами. Поряд з цим оперативність не повинна вести до імпровізації, метушні, довільній і частій зміні рішень.
Якщо рішення формується і виробляється групою фахівців, скажемо радою, необхідно організувати роботу таким чином, щоб кожний з фахівців, зберіг індивідуальні позитивні риси своєї діяльності, направивши їх на рішення даної проблеми. Причому розмір групи повинний бути оптимальним, оскільки великі групи виявляються малоефективними. У них відсутні можливості для живої дискусії, складними представляються можливості створення духу обговорення, успіхів у роботі, творчому обговоренню.
Керівник покликаний створити в роботі дух творчого пошуку, обміну думкою, здорової критики, пошуку рішення з урахуванням реальної обстановки, а не керуючись правилом взаємних поступок, тиску авторитетом і т.п.
Використання методу головної ланки. З безлічі питань, що підлягають рішенню, необхідно вибрати і вирішувати найважливіші, від яких залежить успішне рішення проблеми.
Уміння вибирати головні, ведучі ланки, що визначає загальний хід розвитку явища, характеризує наукову обґрунтованість того чи іншого рішення. Керівник, виробляючи і приймаючи рішення повинний оцінювати різні варіанти, вибираючи найкращі, головні з них, ключові.
Визначення сфери впливу рішень. Після завершення етапів вивчення і з'ясування проблеми, пошуку, оцінки рішень і вибору найкращої альтернативи, визначається, на які структурні підрозділи вплине пропозиція і, отже, вивчається реакція останніх на цю пропозицію.
Забезпечення самостійності в ухваленні рішення. Необхідність забезпечення самостійності в ухваленні рішення обумовлюється тим, що прийняття рішень у рамках існуючих повноважень є не тільки правом, але й обов'язком кожного керівника. Кожен працівник повинний приймати рішення самостійно, але в межах своєї компетенції, у рамках поставлених задач, наказів і розпоряджень вищестоящого керівника. Ніхто не повинний перекладати прийняття рішень на вище чи нижчестоящих з метою уникнути відповідальності.
РОЗДІЛ 3. Шляхи вдосконалення прийняття управлінських рішень в процесі управління підприємством
3.1Фактори, що впливають на процес прийняття рішень
При виборі критеріїв для прийняття рішення менеджер керується системою норм і нормативів, з якими можна порівняти альтернативне рішення. Норми, як правило, обмежують вибір критеріїв, тому що менеджер не може змінити трактування того або іншого закону, що звужує діяльність з прийняття рішення. До числа таких обмежень можна віднести відсутність достатнього досвіду і кваліфікації, наявність гострої конкуренції й ін.
При цьому необхідно пам'ятати, що ефективність прийняття рішення на середньому і нижчому рівнях управління багато в чому визначається повноваженнями, що їм делегувала вища ланка управління. Таким чином, критерії при ухваленні управлінського рішення служать свого роду стандартом обмеження.
Процес прийняття рішення вимагає логічного й упорядкованого підходу, тому що менеджери приймають рішення, що поєднані з визначеними зобов'язаннями і необхідністю перетворення їхній у життя.
З усіх невизначеностей менеджеру необхідно вибрати рішення, що дозволить досягти кінцевого результату. Ця невизначеність може приймати ряд форм і представляти:
· стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив;
· бінарне рішення ("так" або "ні");
· багатоальтернативне рішення (мається дуже широкий вибір альтернатив);
· інноваційне (новаторське) рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.
Ціль упорядкованого підходу до прийняття рішень - підвищити об'єктивність і забезпечити облік усіх важливих даних. Якщо причинно-наслідковий аналіз є дедуктивним процесом, що змушує керуючого збирати дані, а потім відсівати їх шляхом критичного виключення, то процес прийняття рішень висуває вимогу по створенню бази даних, що потім використовується для відсівання і виключення менш бажаних альтернатив.
От основні кроки в процесі прийняття рішень:
· постановка мети задач;
· встановлення мети рішення;
· поділ критеріїв (обмеження, бажані характеристики);
· вироблення альтернатив;
· порівняння альтернатив;
· визначення ризику;
· оцінка ризику (імовірність/серйозність);
· прийняття рішення.
Прийняття управлінського рішення може супроводжуватися помилками керівника, що підсилює напруженість у його «полі ризику». Ці помилки можуть бути і суб'єктивними, і об'єктивними, тобто мимовільними і змушеними.
Багато що залежить і від того, хто і як психологічно схильний приймати управлінські рішення. За цим критерієм можна виділити п'ять психологічних типів.
Розумовий тип. Переважають деталізація рішення, їхнє узгодження, пророблення всіх етапів і вибір варіанта на основі глибокої інтелектуальної розробки.
Прагматичний тип. Переважають вольові рішення на основі здорового глузду й інтуїції; відбувається швидке і точне «влучення в ціль» завдяки відкиданню деталей.
Комплексивний тип. Переважає «коливальний настрій» у прийнятті рішенні, що можуть і затягуватися, і прийматися, і скасовується в залежності від переживання власних проблем.
Посередницький тип. Переважають «м'які» управлінські рішення, що приймають думки працівників, у яких враховуються ті наслідки, що можуть позитивно або негативно відбитися на їхніх інтересах.
Евристичний тип. Переважають управлінські рішення, що можуть бути згенеровані по-новому; сильна віра в нову ідею ускладнює прогноз в оцінці їхніх наслідків.
В практиці управління і самі керівники, і їхня команда рідко представляють ці психологічні типи в «чистому виді». Усі вони так чи інакше поєднуються. А тому поєднуються і способи прийняття управлінських рішень.
Майже оптимальними виявляються управлінські рішення керівника відділу, що виявляє себе і як аналітик, і як практик, і як комунікатор.
Процес прийняття управлінських рішень залежить і від того, які зусилля керівник захоче докласти після ознайомлення з інформацією. Ці зусилля можуть бути спрямовані:
- на розробку загальної моделі рішення,
- на визначення детальної процедури її розробки,
- на пошук ідеї рішення,
- на відпрацьовування схеми прийняття рішення по етапах (оцінка проблеми — аналіз проблеми — варіанти її рішення — прогноз наслідків — пошук кращого варіанта — оформлення рішення).
Керівник визначає для себе і своє поводження в організації цього процесу: що робити? Чи обмежитися тільки постановкою задачі з деякою кількістю невідомих? Чи запропонувати процедуру роботи? Чи висловити тільки ідею? Чи організувати вироблення рішення в деталях?
Тим самим він вирішує організаційну проблему: як краще провести презентацію проекту управлінського рішення, які роздавальні матеріали підготувати, щоб учасники мали можливість заздалегідь ознайомитися з інформаційними даними, що краще представляти в динаміці.
Він повинний також продумати, який «комунікативний простір» варто організувати, щоб управлінське рішення було прийнято з урахуванням думки всіх зацікавлених сторін.
Звичайно, є чимало рішень, що можуть прийматися і приймаються одноосібно. Це особливо характерно для керівників з яскраво вираженою підприємницькою орієнтацією, що очолюють роботу комерційних відділів і змушених часто приймати рішення в залежності від ситуацій. Є рішення, що приймаються колегіально (радою директорів). Є рішення, що вимагають узгодження з партнерами і дочірніми фірмами, і є рішення, прийняті керівником з урахуванням думки працівників фірми. Тому той або інший «комунікативний простір» організується в залежності від того, який характер управлінського рішення.
У процес прийняття управлінських рішень важливо включити:
· по-перше, тих, хто готував інформацію (штабних аналітиків, експертів, консультантів);
· по-друге, тих, чиї інтереси зачіпаються прямо або побічно;
· по-третє, тих, хто може стати безпосереднім виконавцем.
В всіх управлінських рішеннях зважуються фактори, що збільшують ризик, і фактори, що зменшують його. Керівник оцінює конкретні види ризику по обох групах факторів. Він встановлює для себе припустимий рівень ризику і можливі заходи для його зниження.
Керівник приймає більш ризиковані управлінські рішення тоді, коли сам береться контролювати ситуації управлінського циклу. Менш ризиковані управлінські рішення можуть бути прийняті в групових обговореннях, де виникає соціально-психологічний феномен «зрушення ризику» убік його зниження або вирівнювання.
Процес прийняття управлінського рішення може бути успішним, якщо працівники беруть участь у його виробленні, але він може давати збої, якщо управлінське рішення працівникам нав'язано.
3.2 Удосконалення процесу прийняття рішень
Удосконалювання процесу прийняття управлінських рішень і відповідно підвищення якості прийнятих рішень досягається за рахунок використання наукового підходу, моделей і методів прийняття рішень.
Модель є представленням системи, чи ідеї об'єкта. Керівнику необхідно використовувати моделі через складність організацій, неможливості проводити експерименти в реальному світі, необхідності заглядати в майбутнє. Основні типи моделей: фізичні, аналогові і математичні (символічні).
Етапи побудови моделі такі: постановка задачі, визначення інформаційних обмежень, перевірка на вірогідність, реалізація висновків і відновлення моделі.