Таблица 19
Лист обработки результатов
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 |
| 1 | + | + | + | + | + | + | + | |||||||
| 2 | + | + | + | + | + | + | + | + | ||||||
| 3 | + | + | + | + | + | + | + |
| 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 |
| 1 | + | + | + | + | + | + | + | + | + | + | ||||
| 2 | + | + | + | + | + | + | + | |||||||
| 3 | + | + | + | + | + |
Далее делаются выводы: чем больше сумма баллов, тем выше стремление к избеганию неудач, к защите. 2-10 баллов — низкий уровень мотивации к избеганию неудач, 11-15 баллов — средний уровень мотивации, 16-20 баллов — высокий уровень, свыше 20 баллов — очень высокий уровень.
Первый тип — это сотрудник, которого в первую очередь интересуют деньги. Но данный сотрудник не мотивируется просто окладом, для него важность денег состоит в том, что ООО «Альмадор» может ему предоставить возможность их зарабатывания.
Второй тип — это сотрудник, которого в первую очередь интересует профессиональное развитие, творческий характер работы.
Третий тип — это сотрудник, которого интересует карьерный рост, самостоятельность в принятии решений, возможность взять на себя ответственность.
Четвертый тип — это сотрудник, который наиболее важное значение придает окружению, ему важен коллектив, в котором он работает, и своя значимость среди коллег.
Существует еще такой тип сотрудника, который не ориентирован вообще на какие-либо достижения ни в карьере, ни в профессиональном развитии, ни в сильном росте денежного потенциала. У такого сотрудника доминирует, как правило, мотивация избегания.
Безусловно, тип трудовой мотивации будет являться важным параметром при определении служебного места сотрудника в ООО «Альмадор» и его трудового поведения в рамках предприятия в целом. В ООО «Альмадор» должны знать, что сотрудники с мотивацией на зарабатывание денег будут более успешны и принесут больше пользы предприятию, если их использовать в бухгалтерии, привязав их заработок к объему продаж. Сотрудники с направленностью на профессиональное развитие будут более успешны на административных должностях, где требуются творчество, новые идеи, расширение своего функционала и постоянное развитие своего профессионализма. Сотрудники, которым важна их причастность к ООО «Альмадор», являются хорошими проводниками изменений, они нацелены на командную работу, являются незаменимыми игроками в команде (отдел по работе с персоналом). Сотрудники, направленность которых явно указывает на карьерный рост, будут успешны, если им предоставить возможность проявить свои организаторские способности (начальники отделов). Сотрудники с избегательной мотивацией к работе будут хорошими исполнителями на простых работах с четко очерченным функционалом и достаточно строгим контролем за выполнением (зал ресторана, бухгалтерия).
Но отметим здесь еще один аспект, о котором важно знать. Это то, что в жизни практически не встречаются люди с чистым типом трудовой мотивации. Безусловно, так или иначе все эти типы в разных пропорциях существуют у каждого сотрудника. Важность вопроса заключается в том, что необходимо выявить, какая мотивация на сегодняшний день является для сотрудника ведущей. Это поможет в дальнейшем спрогнозировать его трудовое поведение в рамках ООО «Альмадор». Выяснением этого должен заниматься менеджер по персоналу при проведении диагностического интервью при наборе сотрудников в ООО «Альмадор», задавая вопросы таким образом, чтобы из ответов кандидата можно было услышать те ключевые слова, которые и говорят о типе его трудовой мотивации.
Например: «Что вы больше всего цените в своей работе?». Ответы могут быть, к примеру, следующие:
- Самостоятельность в принятии решений, ответственность за свое дело, свободу выбора, минимум контроля.
- Возможность реализовать свои знания и умения на практике, возможность развиваться в профессиональном плане, постоянно обучаться новому.
- Принадлежность к данной организации, к хорошему коллективу, где меня ценят, уважают, я чувствую себя нужным и полезным.
- Мне хорошо платят, я могу обеспечить себя и свою семью достойным уровнем проживания.
- Пусть небольшой, но стабильный заработок, известный функционал, я все знаю в этой работе. He могу сказать, что особенно что-то ценю, но зато стабильно и привычно.
Если рассматривать аспект, связанный с кадровыми перестановками и планированием карьеры сотрудников, то также большую роль выполняет структура трудовой мотивации. Довольно известным является факт, что из хорошего официанта не всегда получается хороший руководитель. Менеджеры по персоналу в ООО «Альмадор» считают, что если человек успешен в продвижении услуги, в продажах, его доминирующей мотивационной компонентой, скорее всего, является денежная.
Наблюдения за трудовым поведением сотрудников в ООО «Альмадор» показали, что люди с доминирующей денежной мотивацией не всегда являются хорошими командными «игроками». Наиболее ярко это проявляется, когда работа такого человека в большей степени находится за пределами офиса, в так называемых «полевых условиях» (поиск поставщиков с выездом в офис). Данный сотрудник, успешно проявляющий себя на поприще работы с контрагентами, может быть абсолютно не успешен в роли руководителя бухгалтерии ООО «Альмадор». В структуре трудовой мотивации руководителя в ООО «Альмадор» на первом месте должна присутствовать мотивационная компонента, направленная на желание нести ответственность за коллектив, на выполнение административных функций внутри ООО «Альмадор». Руководитель, прежде всего, должен быть нацелен на общий результат команды, что не всегда получается у сотрудников с доминирующей денежной мотивацией. Это особенно заметно в ситуациях неправильного стимулирования руководителей отделов, когда они начинают больше задумываться о своей личной выгоде, нежели болеть за результативность всей команды.
Анализ мотивов и стимулов к труду у различных категорий сотрудников позволит предприятию более эффективно и успешно нанимать сотрудников и впоследствии их мотивировать.
Далее предлагаем ООО «Альмадор» использовать систему материального поощрения сотрудников с привязкой к плановым показателям. На данный момент это «верхняя ступень эволюции» систем заработной платы.
Привязка к результату сотрудников выполняется существующей в ООО «Альмадор» системы. Однако в данном случае учитывается не абсолютный результат в цифрах дохода или прибыли, а плановый – в процентах выполнения плана по доходу или прибыли. При неизменности самой системы, она позволяет учесть и изменение цен на продукцию, и участие в промышленных выставках, и рекламу. Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как «пресыщение» сотрудников. Руководство ООО «Альмадор» постоянно сталкивался с ситуацией, когда официант или менеджер, ориентированный на личный результат, снижает производительность по достижении определенной выработки. Он получит субъективно достаточно, а значит – фирма недосчитается прибыли, поскольку сотруднику она уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствует подобному поведению, т.к. недовыполнение плана может повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения.
В рамках данной системы легче решается задача стимулирования планово-убыточных подразделений и менеджеров ООО «Альмадор». Привязка к абсолютному результату здесь невозможна, поскольку результат в отчетный период отрицателен или плохо предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (или нулем).
Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его внедрения (но в ООО «Альмадор» системы планирования уже существует и активно развита). Как правило, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первоначального назначения планов отделам, а через полгода предприятие нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить объективные критерии планов.
Поскольку планы разрабатываются людьми, ответственными за их выполнение, в системе необходимо предусмотреть защиту от составления заниженных планов (иначе получать премии за перевыполнение будет слишком легко). Для этого в ООО «Альмадор» может применяться прямое стимулирование руководителей от результата (в весомой доле, но наряду с планом), регрессивный процент оплаты перевыполнения (при котором поставить высокую планку выгоднее, чем просто перевыполнить), утверждение основных показателей руководством ООО «Альмадор».
Любая перестройка системы заработных плат – серьезное мероприятие, оказывающее на персонал мощное воздействие. Как правило, на первом этапе это воздействие негативно.
Таблица 20
Сравнительная характеристика форм и размеров стимулирующих выплат при привязке к абсолютным и плановым показателям в ООО «Альмадор»
| Категория сотрудников (показатели плана) | Средний оклад | Привязка к результату выполнения личного плана | Привязка к результату выполнения общего плана предприятия | ||||
| Показатели личного плана | Премия за выполнение личного плана | Показатели личного плана | Премия за выполнение личного плана | Необходимый результат для премирования (выручка для всех категорий сотрудников) | Премия за выполнение общего плана (на 1 работника всех категорий сотрудников) 5% от выручки на всех работников, руб. | ||
| Управление (выручка, тыс.руб.) | 42 000 | 20800 | 4200 | 20800 | 2100 | 20800 | 12018 |
| Коммерческая деятельность (выручка тыс.руб.) | 31000 | 17857 | 3100 | 17857 | 1550 | 20800 | 12018 |
| Производственная деятельность (блюд.шт.) | 16000 | 118 | 1600 | 118 | 800 | 20800 | 12018 |
| Обслуживание (затраты по обслуживанию, тыс.руб.) | 8000 | 250 | 800 | 250 | 400 | 20800 | 12018 |
По расчетам в таблице мы видим, что фактически работники любой категории будут получать более высокую месячную премию при внедрении системы привязки материального поощрения к плановым показателям.