В зависимости от целей, поставленных руководством предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса, востребованной оказывается та или иная система мотивации персонала. Существуют хорошо зарекомендовавшие себя на практике способы повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников.
Подчиненные могут быть мотивированы чем-то не связанным с их работой. Активные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом или другим делом, не имеющим отношения к работе. Можно использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте. Позитивное отношение руководителя к увлечениям подчиненного обязательно скажется на работе последнего. Чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда[8].
Интерес руководителя к результатам работы сотрудников повышает их мотивацию. По этой причине обмен данными между персоналом предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса должен быть максимально интенсивным. Владение информацией способствует внутренней мотивации.
Интеллектуальное участие подчиненных в программах развития предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса, учет их пожеланий и идей повышают их мотивацию, формируют чувство полезности. Подчиненные должны периодически общаться с руководителем. Редкое общение с директором предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса снижает мотивацию сотрудников. Принятая в организации система вознаграждений должна быть простой и понятной каждому сотруднику. Недифференцированность или волюнтаризм в поощрениях не способствует росту мотивации.
При подборе персонала предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса следует отдавать предпочтение претендентам с внутренней мотивацией, а не с высоким уровнем компетенции. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Люди, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту, принесут больше пользы, чем высокоэрудированный, но маломотивированный специалист. Чтобы выявить степень мотивированности будущего сотрудника, можно использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.
Если руководитель заинтересован в росте и развитии предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса, лидирующем положении на рынке, процветании и стабильности, система мотивации должна быть направлена на достижение не только краткосрочных, но и долгосрочных целей (так называемая долгосрочная мотивация). Наибольшее практическое значение при этом имеет возможность кадрового роста. М. Мескон писал, что в 1987 г. в газете USA Today было опубликовано исследование под названием «Причины увольнения работников». Как выяснилось, в списке основных причин увольнения деньги занимают последнее место. Главная причина недовольства работников состояла в ограниченных возможностях роста. Об этом упомянули 47% всех респондентов. Еще 26% работников основной причиной своего ухода назвали то, что никто из руководства не оценил их успешную работу.
Организация, которая придерживается политики продвижения своих сотрудников и ценит их заслуги, получает преданного, высокомотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет ее финансовые успехи.
При разработке системы материального стимулирования сотрудников следует учитывать два обстоятельства. Во-первых, не всегда и не для всех сотрудников материальное стимулирование является значимым. Основными мотивационными факторами для них могут быть: самореализация, работа в успешной организации, с сильными менеджерами, профессиональный рост, гибкий график работы, признание и т.д.
Во-вторых, используемые схемы вознаграждения во многом различаются, они не универсальны и зависят от множества факторов внутреннего и внешнего окружения предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса.
Сильным мотивирующим фактором является обучение по специальности: получение профильного образования, повышение квалификации. Сотрудники, добившиеся значительных результатов в своей работе, должны иметь преимущества в бесплатном обучении. Получаемые при этом знания и умения — мощный мотивирующий фактор.
Формирование преданности сотрудников своей организации достигается различными приемами. Можно использовать практику доставки или приготовления обедов на рабочем месте, не вычитая их стоимости из зарплаты. При задержке сотрудников в офисе в вечернее время им можно предложить услуги такси, оплачивая их за счет средств предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса. Однако следует учитывать психологическую особенность довольно быстрого привыкания персонала к предоставляемым благам и восприятие их как должных. Чтобы избежать такого потребительского отношения, рекомендуется оплачивать за счет предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса только половину стоимости дополнительных услуг[9].
Материальное поощрение сотрудников может носить эпизодический и постоянный характер, причем большое значение имеет частота награждения. Целесообразно, не дожидаясь очередного праздника или юбилея, чаще поощрять сотрудников. Планируемые церемонии награждения, безусловно, привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании, но они обычно меньше влияют на мотивацию, чем мелкие, но регулярные поощрения. В этом случае связь между работой и результатами для персонала становится более очевидной. Особенно приятна награда-экспромт, обладающая наряду с материальной составляющей еще и эффектом неожиданности. В данной ситуации размер материального поощрения весьма важен, но все же вторичен. Это может быть недорогой подарок, внеплановый выходной, букет цветов, билет в театр или на спортивное соревнование.
Однако эффективность труда на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса определяется не только (а иногда и не столько) мерами материального поощрения. Применяя разовую или постоянную систему стимулирования труда сотрудников, директор организации выбирает дорогой и недостаточно действенный способ повышения производительности труда. Достигнув желаемого, сотрудник, как правило, принимает ежемесячное материальное поощрение как должное, а регулярные денежные премии быстро становятся ожидаемой частью зарплаты.
Некоторые руководители организаций совершают ошибку, полагая, что их подчиненные реагируют только на материальное поощрение. На самом деле при базовой материальной обеспеченности сотрудников, позволяющей им не испытывать социального дискомфорта, гораздо более эффективно создание корпоративных систем нематериальной мотивации работников. Как показывает практика, программы неденежной мотивации активно помогают поддерживать командный дух и моральный настрой сотрудников. Призы и подарки всегда содержат элемент сюрприза, будучи приятнее (хотя, возможно, и менее необходимы) для победителя, чем просто деньги, как бы он в них ни нуждался. Таким же действенным, как и денежное вознаграждение, может оказаться мероприятие, проводимое под названием «Самый внимательный менеджер месяца» с размещением фотографии победителя на видном месте. Трудолюбивые, но мало выделяющиеся и поэтому выпадающие из поля зрения руководителя сотрудники будут растроганы, если однажды получат благодарственное письмо.
Поздравляя сотрудника с днем рождения, руководитель и коллектив предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса могут разместить в локальной компьютерной сети музыкальную заставку, которая появится на мониторе виновника торжества.
Трудолюбие сотрудников можно вознаграждать изготовленными по специальному заказу на кондитерской фабрике шоколадными медалями с отличительными признаками предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса. Эти знаки отличия выполнят по крайней мере тройную функцию: будут включены в процедуру поощрения, придав ей неформальный характер; могут быть сохранены как памятные знаки или съедены, но в любом случае, несомненно, запомнятся; принесенные домой и показанные детям, возымеют воспитательный эффект, повышающий авторитет родителя.
Для лучших работников предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса к его (предприятия) юбилею можно заказать памятные нагрудные знаки отличия. Важно, чтобы они имели стильный вид и были достаточно дороги, а не напоминали обычные значки.
Прогрессивным руководителям небезразлично, как члены семей сотрудников относятся к их работе в организации. Чтобы повысить чувство сопричастности ближайших родственников к делам предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса, можно организовать корпоративные вечера отдыха или воскресные загородные поездки для семей персонала. Для многих сотрудников поддержка со стороны близких людей — самый главный мотивирующий фактор.
Действенный метод нематериального поощрения персонала — заслуженная похвала, которая должна по возможности следовать немедленно после выполнения соответствующего действия. Вот, например, как может похвалить директор предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса свою сотрудницу:
«Надежда, я случайно услышал, как Вы сегодня общались с клиентом. Это было здорово! Будь я на его месте, не задумываясь для организации свадьбы выбрал именно наш ресторан. Мне очень понравился ваш доверительный тон, и мне кажется, ваш клиент ушел с желанием вернуться к нам еще раз»[10].
После этих слов, высказанных публично, у менеджера появляется второе дыхание, усиливается желание доказать себе и окружающим, что можно выполнить в общем-то рутинную работу еще лучше.
Программы материальной и моральной мотивации сотрудников должны разумно сочетаться. Причем в небольших предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса системы нематериального поощрения сотрудников менее важны, чем в крупных. Там, где существует дух «семейного» бизнеса — совместных обедов, празднований дней рождений и т.д., так же как в семье, специальные награды не всегда уместны. Кроме того, эмоциональное восприятие знака отличия в коллективе, состоящем из пяти человек, не будет таким ярким, как, например, среди тысячи сотрудников.