Описание моделей всеобщего управления качеством фирмы (стр. 3 из 4)
3. Процессы управления качеством
В соответствии с американским стандартом по управлению проектами ANSI РМВоК 2000 можно выделить следующие группы процессов управления качеством:
• планирование качества — определение обоснованных требований к качеству создаваемой продукции;
• обеспечение качества — деятельность по выполнению требований, предъявляемых к процессам цепочки формирования стоимости продукта;
• контроль качества — выявление и устранения несоответствий качества запланированным требованиям.
Схема процессов TQM
Общая схема процессов в модели TQMпоказана на рис. 2.6. Данный подход базируется на модели качества в разрезе вышеприведенных принципов, основополагающих условий, инструментов контроля качества и управления качеством, свойственных TQM. Каждое предприятие формирует свои процессы в виде цепочки создания стоимости продукта и цепочки его ценности, ориентируясь на требования и запросы потребителей. В любой организации существуют ключевые процессы, которыми надо управлять особенно тщательно, так как они оказывают большое влияние на возможности выполнения миссии и достижения поставленных целей.
Рис. 2.6. Схема процессов в модели TQM
При формировании процессов, входящих в цепочку стоимость продукта необходимо учитывать две отличительные особенности модели TQM: постоянное улучшение процессов и высокая степень ориентированности на потребителя. Правомерен вопрос, предоставляет ли достаточно жестко регламентированный процесс возможности для его улучшения? Актуальность вопроса определяется необходимостью учитывать эти особенности при выполнении все> работ по управлению качеством, показанных на рис. 2.6. В связи с этим рассмотрим особенности модели улучшения процессов WV. схема которой приведена на рис. 2.7 .
Из схемы видно, что решение задачи постоянного улучшения осуществляется от уровня идеи к уровню опыта. Вначале осознается проблема в рамках рассматриваемого процесса, изучается и формулируется применительно к конкретной предметной области.
Выбирается тема совершенствования, собираются данные и анализируется ситуация с выяснением ключевых причин и планируется решение. После того как решение будет реализовано, оцениваются полученные результаты. Если апробация решения положительна, то оно стандартизируется с целью его многократного последующего использования в подобных ситуациях. Затем осуществляется переход к решению следующей проблемы. Таким образом, процесс совершенствования циклически повторяется и постоянно сопутствует управлению качеством.
В модели предусматриваются три типа совершенствования-1. Контроль за процессом. Если результаты процесса могут выходить за установленные пределы, то может применяться цикл SDCA(оценка соответствия стандарту, использование, контроль отклонении, реакция на отклонения). При стандартных постоянных процессах этот цикл используется непрерывно, обеспечивая требуемое качество процесса. Если процесс запускается впервые то используется цикл PDCA(планирование процесса, его использование, контроль отклонений, реакция на отклонения).
Реактивный процесс совершенствования.
Этот тип направлен на слабое звено управляемого процесса. Он предусматривает выбор темы усовершенствования; сбор и анализ информации о наиболее часто встречающихся дефектах; выявление их причин; планирование и внедрение решения по их устранению; оценка полученного эффекта; стандартизацию решения для возможности его многократного использования.
Рис. 2.7. Модель постоянного совершенствования WV
Проактивный процесс совершенствования
Этот тип — определяющее направление усовершенствования предприятия. Оно включает определение проблемы, изучение ситуации и формулирование проблемы.На каждом этапе WV-модели осуществляется продвижение от формулирования проблемы до получения стандартизированных решений. При этом происходит чередование идеи и опыта, что иллюстрирует принцип TQM: основание действий — на фактах. Нельзя использовать предположения или мнения в качестве основы для принятия решений.Широко принятой моделью управления качеством являются циклы Дёминга:
Р — планирование (planning)',
D— реализация запланированного (do);
С — проверка исполнения (check);
А — исправление несоответствий (action) — PDCAи SDCA, в котором первым элементом является стандарт (standard).
Взаимодействие этих циклов показано на рис. 2.8.
В каждодневной практической работе производители ориентируются на нормативные материалы для управления процессами которые отражены в стандартах различного уровня.
Рис. 2.8. Взаимодействие циклов SDCAи PDCA
В этом случае рабочей моделью является цикл SDCA. Однако необходимость совершенствования (для создания добавленной ценности продукта) предопределяет необходимость перехода к циклу PDCA. В этом случае работник должен планировать совершенствование процесса. Последующие элементы цикла традиционны и определяют выполнение работ по совершенствованию, его контролю и выполнению действий по устранению выявленных несоответствий. В модели TQMпредусмотрены семь инструментов качества и семь инструментов управления качеством, которые используются для выполнения определенных работ в рамках модели WV.
Заключение
Тенденции развития современного бизнеса заставляют пересмотреть некоторые вопросы подготовки менеджеров. Актуальность качества, как важнейшей составной части конкурентоспособности продукции, изменяет взгляд на его место и роль в системе менеджмента. На современных предприятиях должность менеджера по качеству, часто функционирующего в единственном числе, не выполняет в полной мере всех функций, полезных для предприятия. При такой ситуации, напрасно расходуются ресурсы на *имитацию работы*, актуальные проблемы качества и конкурентоспособности не могут быть решены. Однако по мере решения задач интеграции отечественной экономики в мировую наступает осознание необходимости практически решать задачи качества и конкурентоспособности. Менеджер качества из некоего приложения к общему менеджменту превращается в самостоятельный механизм управления качеством и конкурентоспособности в решении приоритетных задач развития экономики. Решение проблем качества переносится на уровень функционирования подразделений, с широким привлечением персонала.
Повышение качества способствует повышению эффективности производства, обеспечивая снижение затрат и увеличение доли рынка.
Практическая часть
Таблица 1 Основные технико–экономические параметры и показатели конкурентоспособности трубок
| № п/п | Наименование параметров | Единицы измерения | Texet TX 356 | Panasonic KX TCD 235 RUS | Единичный показатель | LG 2 850 | Единичный показатель | Alcatel 655 | Единичный показатель | Коэффициент весомости |
| А. По техническим параметрам | ||||||||||
| 1 | Рабочая чистота | МГц | 1900 | 1900 | 1880 | 1880 | 0.2 | |||
| 2 | Показатель конкурентно способности | 1 | 0,99 | 0,99 | ||||||
| 3 | Радиус действия | метр | 50 | 50 | 40 | 40 | 0.3 | |||
| 4 | Показатель конкурентно способности | 1 | 0,8 | 0,8 | ||||||
| 5 | Время работы | час | 180 | 170 | 100 | 100 | 0.3 | |||
| 6 | Показатель конкурентно способности | 0,94 | 0,56 | 0,56 | ||||||
| 7 | Масса | грамм | 100 | 120 | 135 | 125 | 0,2 | |||
| 8 | Показатель конкурентно способности | 0,83 | 0,74 | 0,8 | ||||||
| 9 | Групповой показатель конкурентоспособности трубки TexetTX 356 относительно конкурирующих изделий | 1 | 0,95 | 0,83 | 0,79 | |||||
| В.По качественным параметрам | ||||||||||
| 10 | Оценка дизайна | Балл | 8 | 7 | 5 | 6 | 0,15 | |||
| 11 | Показатель конкурентно способности | 0,88 | 0,63 | 0,75 | ||||||
| 12 | Количество подключаемых трубок к станции | Ед. | 6 | 6 | 4 | 5 | 0,35 | |||
| 13 | Показатель конкурентно способности | 1 | 0,67 | 0,83 | ||||||
| 14 | Возможности | балл | 9 | 6 | 6 | 5 | 0,5 | |||
| 15 | Показатель конкурентно способности | 0,67 | 0,67 | 0,56 | ||||||
| 16 | Групповой показатель конкурентоспособности трубки TexetTX 356 относительно конкурирующих изделий | 1 | 0,81 | 0,67 | 0,68 | |||||
| В.По эксплуатационным параметрам | ||||||||||
| 17 | Возможность замены комплектующих | балл | 8 | 7 | 4 | 4 | 0,3 | |||
| 18 | Показатель конкурентно способности | 0,88 | 0,5 | 0,5 | ||||||
| 19 | Гарантийный срок | Год | 2 | 1 | 1,5 | 1 | 0,3 | |||
| 20 | Показатель конкурентно способности | 0,5 | 0,75 | 0,5 | ||||||
| 21 | Функциональность | Балл | 9 | 7 | 6 | 7 | 0,4 | |||
| 22 | Показатель конкурентно способности | 0,78 | 0,67 | 0,78 | ||||||
| 23 | Групповой показатель конкурентоспособности трубки TexetTX 356 относительно конкурирующих изделий | 1 | 0,72 | 0,64 | 0,61 | |||||
| Г.По ресурсоемкости изделия | ||||||||||
| 24 | Материалоемкость изделия | 0,3 | 0,42 | 0,49 | 0,45 | 0,3 | ||||
| 25 | Показатель конкурентно способности | 0,71 | 0,61 | 0,67 | ||||||
| 26 | Фондоемкость изделия | 0,2 | 0,27 | 0,31 | 0,29 | 0,3 | ||||
| 27 | Показатель конкурентно способности | 0,74 | 0,65 | 0,69 | ||||||
| 28 | Энергоемкость изделия | 0,02 | 0,04 | 0,06 | 0,05 | 0,2 | ||||
| 29 | Показатель конкурентно способности | 0,5 | 0,33 | 0,4 | ||||||
| 30 | Зарплатоемкость изделия | 0,2 | 0,25 | 0,3 | 0,27 | 0,2 | ||||
| 31 | Показатель конкурентно способности | 0,8 | 0,67 | 0,74 | ||||||
| 32 | Групповой показатель конкурентоспособности трубки TexetTX 356 относительно конкурирующих изделий | 1 | 0,52 | 0,41 | 0,48 | |||||
| Д.По экономическим параметрам | ||||||||||
| 33 | Уровень производительности труда | Тыс. р./чел. | 200 | 190 | 174 | 182 | 0,5 | |||
| 34 | Показатель конкурентоспособности по производительности труда | 0.93 | 0.8 | 0.82 | ||||||
| 35 | Масса прибыли на 1 комплект изделия | Руб. | 100 | 155 | 75 | 90 | 0,5 | |||
| 36 | Показатель конкурентоспособности по прибыльности изделия | 0,65 | 0,75 | 0,9 | ||||||
| 37 | Групповой показатель конкурентоспособности по экономическим параметрам | |||||||||
| 38 | Уровень розничной цены | Руб. | 4000 | 3100 | 1500 | 1800 | ||||
| 39 | Ценовой показатель конкурентоспособности трубки TexetTX 356 относительно конкурирующих изделий | 1,29 | 2,67 | 2,22 | ||||||
Групповой показатель: