Процедура проведения PEST-анализа.
Приступая к изучению различных компонентов макроокружения фирмы, очень важно учитывать то, что все компоненты находятся в состоянии сильного взаимодействия, что изменение одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах, что изучение и анализ должны вестись системно с отслеживанием не только изменений в отдельной компоненте, но и с учетом того, как эти изменения скажутся на других компонентах. Также необходимо учитывать то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные фирмы различна, что она проявляется по-разному в зависимости от размера фирмы, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Установлено, что крупные фирмы испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. При изучении макроокружения составляется список всех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для фирмы и список внешних факторов, изменение в которых могут открыть дополнительные возможности для фирмы. Система отслеживания внешней среды должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов следующими способами:
1. Анализ материалов, опубликованных в журналах и других информационных изданиях и других СМИ.
2. Участие в профессиональных конференциях.
3. Анализ опыта деятельности фирмы.
4. Изучение мнения сотрудников фирмы.
5. Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Кроме этого необходимо попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
1.1.2. Матрица возможностей и матрица угроз.
Таблица 1
Матрица возможностей.
| Вероятность использования возможностей | Влияние | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | Поле «ВС» | Поле «ВУ» | Поле «ВМ» |
| Средняя | Поле «СС» | Поле «СУ» | Поле «СМ» |
| Низкая | Поле «НС» | Поле «НУ» | «Поле НМ» |
Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность фирмы (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что фирма сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для фирмы. Возможности, попадающие на поля ВС (высокая вероятность – сильное влияние), ВУ (высокая вероятность – умеренное влияние), СС (средняя вероятность – сильное влияние) имеют большое значение для фирмы, и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля СМ (средняя вероятность – малое влияние), НУ (низкая вероятность – умеренное влияние), НМ (низкая вероятность – малое влияние) практически не заслуживают внимания фирмы. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство фирмы должно принять позитивное решение об их использовании, если у фирмы имеется достаточно ресурсов.
Таблица 2
Матрица угроз.
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжкие последствия | «Легкие ушибы» | |
| Высокая | Поле «ВР» | Поле «ВК» | Поле «ВТ» | Поле «ВЛ» |
| Средняя | Поле «СР» | Поле «СК» | Поле «СТ» | Поле «СЛ» |
| Низкая | Поле «НР» | Поле «НК» | Поле «НТ» | Поле «НЛ» |
Данная матрица применяется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Те угрозы, которые попадают на поля ВР (высокая вероятность – разрушение), ВК (высокая вероятность – критическое состояние), СР (средняя вероятность – разрушение), представляют очень большую опасность для фирмы и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ (высокая вероятность – тяжелое состояние), СК (средняя вероятность – критическое состояние), НР (низкая вероятность – разрушение), также должны находиться в поле зрения руководства фирмы и быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, находящиеся на полях НК (низкая вероятность – критическое состояние), СТ (средняя вероятность – тяжелое состояние), ВЛ (высокая вероятность – «легкие ушибы»), требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению.
Оставшиеся поля угроз также не должны выпадать из поля зрения руководства фирмы. В данном случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
1.1.3. Анализ непосредственного окружения.
Непосредственное окружение фирмы – это составляющие внешней среды, с которыми фирма находится в непосредственном взаимодействии[6].
Фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
Покупатели. Покупатели – это компонент непосредственного окружения фирмы. Их анализ в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый фирмой, а во вторую очередь уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продукта может рассчитывать фирма, в какой мере покупатели привержены продукту именно этой фирмы, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое местоположение покупателя; демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально – психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); его отношение к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.). Кроме того, существенное значение имеет торговая сила покупателя. Существует следующий ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке. Все эти факторы должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя.
Поставщики. Поставщики – это субъекты, снабжающие фирму различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п. От поставщиков напрямую зависит эффективность работы фирмы, себестоимость и качество производимой продукции. Поэтому очень большое значение при изучении поставщиков имеет вопрос получения достоверной информации об их деятельности и потенциале, о возможности установления таких с ними отношений, которые смогли бы обеспечить фирме максимум силы во взаимодействии с ними. Конкурентную силу поставщиков можно определить по следующим факторам: уровню специализированности; величине стоимости переключения на других клиентов; степени специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов; концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами; важности объема продаж. При изучении поставщиков следует обращать внимание на стоимость поставляемого товара; гарантию качества товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Конкуренты. Конкуренты – это те фирмы, с которыми приходится бороться за ресурсы, рынки сбыта аналогичной или замещающей продукции. Изучение конкурентов направлено на выявление их слабых и сильных сторон, строительство на этой базе стратегии конкурентной борьбы. Барьерами на пути конкурентов могут быть следующие: углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Фирма должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы в случае обострения конкурентной борьбы она смогла перейти к созданию продукта нового типа.