Разрешение конфликтов на предприятии (стр. 3 из 8)
2. Ориентация на принципы:
- объективность и уступчивость;
- ясность и доброжелательность;
- дистанция и самообладание. [11, с.141]
1.4.2 Управление конфликтной ситуацией
Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Как мы уже говорили, руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Структурные методы
ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, целевые группы. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.(Мескон)
Межличностные стили разрешения конфликтов (рис.30):
• уклонение (зона 3);
• сглаживание (зона 4);
• принуждение (зона 1);
• через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);
• через поиск компромисса (зона 5). (Большаков)
Избегание - это реакция на конфликт, при которой человек игнорирует (фактически отрицает), само наличие конфликта, считает, что разногласий нет и, поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем. Другими словами, человек стремится дистанцироваться от ситуации. Причины избегания: проблемы на самом деле может не быть; проблема есть, но она настолько незначительна, что не стоит обращать на нее внимание; у меня много других проблем, более важных, чем эта; я не смогу решить эту проблему; все это бесполезно и ни к чему не приведет; возможность проигрыша; я не люблю конфликтных ситуаций; это очень неприятная для меня ситуация; со временем все образуется; боюсь, что меня будут прямо связывать с этой проблемой или с участниками конфликта.Приспособление - стиль поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов, то есть идет «капитуляция» другой стороне. Приспосабливающаяся сторона готова уступить, пренебрегая собственными интересами, соглашается на требования и претензии противостоящей стороны. Причины приспособления: у меня есть более важные интересы; мне дорого общение с этим человеком, поэтому не хочу его обижать; не хочу углубления конфликта; стремление сделать «жест доброй воли»; стремление избавиться от конфликта; ни одному из основных принципов (ценностей) не угрожает опасность; правота на стороне противника; приспособление сейчас поможет мне в будущем. Кроме того, многие из причин избегания конфликта применимы к пассивному и активному приспособлению, намеренному желанию умиротворить противника или просто «сдаться».Конкуренция - стили поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствия уступчивости в удовлетворении интересов других партнеров. При этом для стороны, демонстрирующей данное поведение, наибольший интерес представляет результат и совершенно не важно какими останутся у нее отношения с другими участниками конфликта. Конкуренция не обязательно ведет к насилию, а в некоторых случаях стимулирует талант. Причины конкуренции: недоверие к другим, особенно к тем, кто проявляет заинтересованность; недооценка сил другой стороны; правила поведения, принятые в данной среде; восприятие поведения другого человека как оскорбительное; честная игра в рамках закона и правил.Компромисс - обе стороны до некоторой степени идут на взаимные уступки, другими словами, из общего груза каждая сторона берет на себя часть меньше той, которую она определила для себя первоначально. Если же это касается одной стороны, то это не компромисс, а уступка. Однако, это неустойчивое состояние, развитие которого может вызвать необходимость дальнейших компромиссов. Результат компромисса - различная степень удовлетворенности и неудовлетворенности всех сторон. В конфликте принципов компромисс, как правило, не возможен. Причины компромисса: переговоры в тупике, компромисс - единственный выход; лучше договориться до чего-нибудь, чем ни до чего не договориться; передышка для дальнейшей концентрации ресурсов; компромисс дает выигрыш в другом; проигрыш обойдется дешевле выигрыша.Сотрудничество - в отличие от компромисса дает возможность стопроцентного удовлетворения интересов партнеров, обеспечивает плодотворные выгодные взаимоотношения в будущем и, поэтому, является наиболее эффективным. Однако, этот подход требует большого напряжения или, творческих способностей, фантазии и концентрации других ресурсов, занимает много времени так как подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы другой стороны.Разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. .[31 с. 124](Фишер)2 Общая характеристика ООО «Стиль»
2.1 Основные направления деятельности
Общество с ограниченной ответственностью «Стиль» образовано в 1997 г, является коммерческой организацией, образованной в соответствии с законодательством РБ, на основании решения общего собрания учредителей .
В системе рыночного хозяйства для ООО «Стиль» непосредственной целью деятельности является получение прибыли. Все издержки, возникающие в процессе функционирования, ООО «Стиль» включает в себестоимость. Состав затрат, включаемых в себестоимость, определяется нормативными актами.
Основными видами деятельности общества являются изготовление, перетяжка и продажа мягкой мебели.
По количественным параметрам ООО «Стиль» является малым предприятием (малый бизнес), т. к. общество не превышает 100 человек.
В настоящее время на предприятии работают 71 человек.
Классификация персонала по должности:
а) генеральный директор -1 человек;
б) технологи – 3 человека;
в) экономист – 1 человек;
г) главный бухгалтер – 1 человек;
д) бухгалтер – 2 человека;
е) швеи – 6 человек;
ж) закройщицы – 2 человека;
з) столяры – 10 человек;
и) обивщики – 18 человек;
к) водители – 3 человека;
л) разнорабочие – 20 человек;
м) сторожа – 2 человека;
н) уборщицы – 2 человека.
Можно отметить, что на ООО «Стиль» присутствует текучесть кадров. Основная её часть приходится на разнорабочих. Также она проявлялась во время кризиса 2009-2010 гг. Потребность в кадрах удовлетворяется путем дачи объявления и уже потом, на основе собеседования и выявления наилучшего, выбирается специалист на ту или иную работу.
На территории предприятия находятся производственные здания, которые включают:
- столярный цех;
- обойный цех;
- цех по раскройке и пошиву изделий;
- поролонный цех;
- складские помещения;
- офисное здание;
- гаражи;
- цеха по обработке древесины.
Сырьё и материалы закупаются как самостоятельно (ткани, фурнитура, комплектующие, поролон), так и поставляются согласно заключённым договорам(древесина).
Ассортимент выпускаемой продукции включает:
- тахты«Дина», «Лера», «Милана», «Карина», «Ксюша», «Лиза»;
- кровать «Надежда»;
- диван-кровать «Сати»;
- тахты «Галина - 1» и «Галина»;
- серии мебели «Анжелика», «Анастасия», «Янина», «Юлия», «Александра» ;
- угловой диван «Натали»;
- банкетка.
Расширение номенклатуры изделий ведется как за счет новых моделей, так и за счет усложнения отделок поверхностей готовой продукции.