Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя . Это происходит тогда, когда работник имеет возможность переработки в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время либо оплачивается, либо за переработки предоставляются отгулы (дополнительные дни к отпуску или в оговоренное время по согласованию с руководством).
Одним из вариантов альтернативных рабочих графиков является надомная работа, когда работник может работать столько времени, сколько ему удобно, чтобы выполнить работу в срок.
Гибкий рабочий график дает работникам большую степень контроля над своим рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие. Организация обычно ставит условие, чтобы все работники присутствовали на своих рабочих местах в обязательное рабочее время, при этом они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. Для организации это снижает уровень прогулов, опозданий и невыходов на работу, уменьшает текучесть кадров и повышает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в часы пик и позволяет иметь больший контроль над своей работой.
Неполный рабочий день - это предоставление работникам возможности работать неполный день или неполную неделю, иногда работники сами определяют удобный для себя график работы.
Например, при работе на полставки возможны следующие варианты:
• Неполный рабочий день - один работник работает до обеда, а другой после.
• Половина недели - оба работника работают по 2,5 дня в неделю (либо 3 дня/2 дня в неделю по очереди
• Неделя работы, неделя отдыха
Далеко не всегда технологический процесс и специфика работы позволяют руководителю использовать изменение рабочего графика для воздействия на трудовую мотивацию подчиненных. Тем не менее, полезно знать о том, что такая возможность существует.
Информирование персонала
Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:
1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).
2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.
3. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.
4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.
5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.
6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.
Прежде чем приступить к созданию системы информирования работников, необходимо ответить на четыре вопроса:
• В какой информации испытывают потребность разные категории персонала?
• С какой периодичностью эту информацию следует предоставлять соответствующим категориям персонала?
• Какие каналы для передачи информации могут быть задействованы?
• Кто будет отвечать за работу по информационному обеспечению персонала:
a) на уровне подразделений?
b) на уровне высшего руководства?
Каналы распространения информации
В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала могут быть названы следующие:
• Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.
• Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.
• Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:
• информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.
• приказы и распоряжения по организации;
• персональная информация (поздравления, поощрения и др.)
• Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений (может быть раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти "информационные" посещения подразделений с рабочими посещениями подразделений представителями руководства, которые имеют совсем другие цели).
• Передачи местного радио, по которому до членов организации с определенной периодичностью доводится необходимая им информация.
• В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.
• Крупные предприятия, выпускающие многотиражную газету, могут полнее использовать этот канал для доведения до работников информации, в которой они испытывают потребность.
• Выпуск информационных бюллетеней по той или иной тематике (повышение качества, производительности, экономия энергоресурсов и т.п.) для работников организации.
Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.
Глава 2 Мотивационная система ООО «Нижегородмебель и К»
Наша фабрика специализируется на производстве мягкой мебели для дома уже более 11 лет, на которой постоянно трудятся свыше 300 человек, из которых 90% — производственные рабочие. В основе нашей системы мотивации — гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно — строгое соблюдение трудового законодательства, четкая выплата заработной платы (два раза в месяц). Мы применяем следующие способы нематериальной мотивации:
Профессиональное развитие. Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания, особенно если речь идет о производстве. В нашем случае очень эффективными являются лекции и семинары, которые проводят опытные сотрудники компании. Занятия на рабочем месте (так называемые «мастерские») мы проводим регулярно. В ходе таких занятий мы обучаем работников новым приемам и операциям, показываем образцы ранее неизвестных дефектов и объясняем, как их обнаруживать. Для подтверждения знаний и навыков мы проводим тест: суть его заключается в том, что оператору предлагают несколько одинаковых деталей, одна из которых с дефектом. Задача оператора состоит в том, чтобы найти деталь с дефектом и определить вид дефекта (устранимый или неустранимый). Такие тесты мы проводим и для контролеров в школе качества, и для операторов на линии. Работников, которые показывают лучшие результаты, мы переводим на более ответственные участки работы. Например, все контролеры качества у нас выросли из рядовых операторов производственной линии.
Характеристика выполняемой работы. Скучная монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина производственного процесса, конечно, не вызовут у работника особого желания «выкладываться». Необходимо так организовать рабочий процесс, чтобы не дать работникам шанса «скучать» на рабочем месте. Например, работа производственных рабочих строится по принципу автономных бригад. В течение смены работники могут меняться местами на своих участках работы (например, с одной операции переходить на другую). Выполнение шести разных функций в день мотивирует работников сильнее, чем исполнение однообразной работы в течение всего дня. Члены бригады совместно решают возникающие проблемы (например, если бракуется три детали подряд, то работа останавливается, и работники пытаются найти решение проблемы, устраняют ее и продолжают работу). В начале каждой смены проводится собрание бригады, на котором разъясняется производственное задание на смену, доводится до работников относящаяся к их деятельности информация. Каждая бригада имеет свой стенд, на котором отражаются цели и показатели деятельности за смену.
Обратная связь. Важно предоставить работникам возможность обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на результаты деятельности и социальное самочувствие коллектива. Ведь работнику необходимо знать, когда его работой довольны, а когда — разочарованы. В нашей компании регулярно проводятся собрания: обсуждаем проблемы в работе и возможные улучшения. Каждый работник может обратиться со своей проблемой к начальнику смены или директору по персоналу, и он будет услышан. Каждый сотрудник может выйти к руководителю с предложением по улучшению. Для этого существует специальный бланк, и руководитель обязан отреагировать на заявку своего подчиненного. Они размещаются на специальном стенде, и каждый сотрудник подразделения может ознакомиться с предложениями своих коллег. Там же вывешивается и результат рассмотрения поданных предложений руководством. При этом есть специальный показатель, по которому оценивают работу подразделения и работников, — количество предложений по улучшению в год (необходимо получить по одному предложению в год от каждого работника).