Стратегия и миссия фирмы (стр. 6 из 7)
Список использованной литературы
1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000.
2. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004.
3. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. – 2004. - №2. – 12-15.
4. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
5. Пазовский А. М. Топ-менеджер российский // ЭКО – 2004. - №2. – 80-81.
6. Попов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
7. Смирнов А. А. Бренд – простой и понятный. Инструмент стратегического менеджмента // Консультант директора – 2000. - №1. – с. 22-27.
8. Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. – М: ИНФРА-М, 2003.
9. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник – 4-е изд., перераб. и перераб и доп. - М.: Дело, 2001.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
ВАРИАНТ 311
Таблица 1
Характеристика продуктового портфеля фирмы «Фарма-мебель»
| № п/п | Наименование | Объем реализации(тыс. руб.) | Емкость рынка, 2004(тыс. руб.) | Реализация конкурента,2004(тыс. руб.) | |
| 2003 | 2004 | ||||
| 1 | Кресла для актовых залов | 8711 | 9011 | 112311 | 24311 |
| 2 | Кресла театральные | 17411 | 19711 | 86311 | 11511 |
| 3 | Барная мебель в ассортименте | 11311 | 9711 | 78311 | 8411 |
| 4 | Школьные парты | 9311 | 7911 | 48911 | 14511 |
| 5 | Матрацы пружинные | 11111 | 6311 | 117311 | 10111 |
| 6 | Столешницы | 7911 | 8411 | 81311 | 14111 |
| 7 | Тумбы предкроватные | 6311 | 8311 | 39311 | 4611 |
| 8 | Журнальные столы | 5011 | 5711 | 114311 | 9011 |
| 9 | Раскладушки | 4611 | 3211 | 108311 | 7711 |
Определим долевое соотношение рынков конкурента и исследуемой фирмы. Полученные данные представим в таблице 2.
Таблица 2
Долевое соотношение рынков
| Наименование продукции | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| Фирма | 8,02 | 22,84 | 12,40 | 16,17 | 5,38 | 10,34 | 21,14 | 5,00 | 2,96 |
| Конкурент | 21,65 | 13,38 | 10,74 | 29,67 | 8,35 | 17,35 | 11,73 | 7,88 | 7,12 |
Далее определим:
- темп роста рыка для каждого предприятия через индекс темпов роста;
- относительную долю рынка;
- долю продукта в общем объеме.
1. Расчет темпов роста рынка (РР). Размер темпов РР характеризует изменение объема реализации и рассчитывается по каждому продукту через индекс темпов роста. В свою очередь индекс темпа роста определяется отношением объема реализации за текущий период, к объему реализации за прошлый период.
РР = Vреал. 2004 / Vреал. 2003
РР - темп роста рынка;
Vреал 2003 - объем реализации в 2004 году;
Vреал 2004 - объем реализации в 2003 году.
2. Расчет относительной доли, занимаемой фирмой на рынке (ОДР). ОДР рассчитывается как отношение доли фирмы на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы.
ОДР = ДРФ / ДРК
ОДР – относительная доля рынка;
ДРФ – доля рынка фирмы;
ДРК – доля рынка конкурента.
3. Расчет доли в процентах каждого вида продукции в общем объеме реализации.
Полученные путем расчета данные сведены в таблицу 3.
Таблица 3
| Наименование продукции | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| РР | 1,03 | 1,13 | 0,85 | 0,84 | 0,57 | 1,06 | 1,32 | 1,14 | 0,70 |
| ОДР | 0,37 | 1,71 | 1,54 | 0,54 | 0,64 | 0,59 | 1,80 | 0,63 | 0,41 |
| Доля продукта в общем объеме | 11,57 | 25,17 | 12,40 | 10,10 | 8,06 | 10,74 | 10,61 | 7,29 | 4,10 |
Общий объем реализации (2004 год) = 78299.
Средний индекс РР = 0,96.
Среднее значение ОДР = 0,91.
4. На основе рассчитанных данных построим матрицу Бостонской консалтинговой группой (БКГ) – BostonconsultingGroup.
Матрица БГК позволяет организации классифицировать каждое из своих видов продукции по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпами годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой вид продукции организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между различными видами продукции. Матрица строится на известной предпосылке, - чем больше доля одной продукции на рынке (больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.
Рисунок 1. Матрица Бостонской консультационной группы
Матрица БКГ соответствует классификации на основе анализа:
- скорости роста сегмента рынка;
- захваченной доли сегмента.
Использование для анализа всего лишь двух факторов, конечно, не может охватить всей полноты ситуации, однако является удобным и, что самое важное, наглядным. Классификация дает возможность оценить упомянутые факторы с точностью до «большая» или «незначительная».
Предполагается, что товары с большой долей сегмента рынка имеют хорошую финансовую отдачу, а товары с незначительной долей сегмента рынка проигрывают лидерам в масштабе или аккумулированном опыте.
Матрица БКГ (рисунок 1) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт организации. Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. Т.е. если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в левую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше - то в правой части матрицы. Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли. Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост - доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег.
Матрица предлагает следующую классификацию типов продукции в соответствующих зонах организации: «звезды», «дикие кошки» («вопросительный знак», «трудные дети»), «собаки» («хромая собака», «собачья будка») и предлагает соответствующие стратегии для них.
«Звезда» - товар, имеющий значительную долю покупателей на быстрорастущем сегменте рынка.
«Звезда» является перспективным товаром, т.к. быстрорастущий рынок позволяет привлекать множество новых покупателей и таким образом расширять свою долю рынка. Успешное проведение политики расширения позволяет занять и сохранять лидирующие позиции. Такая политика требует постоянных финансовых вливаний, поэтому вся прибыль от продаж «звезды» идет на расширение доли рынка и удержание доли рынка, и удержание лидирующей позиции.
Не принося положительных финансовых потоков в настоящее время, «звезда» обещает после стабилизации рынка стать финансовой «дойной коровой». Однако, если при проведении политики расширения прибыли допущены ошибки, приводящие к конкурентному проигрышу, «звезда» имеет все шансы потерять лидирующие позиции и стать «собакой».
Стратегия работы со «звездой» заключается в привлечении новых и удержании старых покупателей.
«Дойная корова» - товар, имеющий значительную долю покупателей на незначительно растущем сегменте рынка. Название сегмента объясняется тем, что трудно приобрести или потерять покупателей на стабильном сегменте рынка. Значительная доля покупателей предполагает наличие у производителя таких характеристик, как лидерство в экономии на масштабе в позиции на кривой аккумулированного опыта.
Эти предпосылки создают все условия для рассмотрения товара как источника поступления наличных денег, что оправдывает название «дойная корова». Итак, «дойная корова» - товар, который приносит наличность.
«Дикая кошка» - товар, имеющий незначительную долю покупателей на быстрорастущем сегменте рынка. Незначительная доля сегмента рынка не позволяет получать конкурентные преимущества ни за счет экономии на масштабе, ни за счет аккумулирования опыта. Не будь сегмент быстрорастущим все было бы понятно - перед нами «собака», не оставляющая нам никаких надежд. Однако высокая скорость роста меняет дело, позволяя значительно увеличить долю покупателей. Такая двойственность позиции и «определяет знак вопроса».
«Собака» - товар, имеющий незначительную долю покупателей на практически стабильном сегменте рынка. Незначительная доля рынка не позволяет получать такие же выгоды от использования экономии на масштабе и аккумулированного опыта, какие могут получать более удачливые и занимающие большие доли рынка конкуренты. Конкурентный проигрыш приводит к получению незначительной или отрицательной прибыли. Итак, «собака» скорее съедает наличность, чем ее дает. Но, несмотря на это «собака» вполне оправдывает название, защищая свою территорию и покупателей фирмы, предупреждая вторжении конкурентов и таким образом охраняет «дойных коров» и «звезд».
РР (среднее значение) = 8,64 / 9 = 0,96
ОДР (среднее значение) = 8,23 / 9 = 0,91
