Анализ деятельности и окружения (стр. 5 из 5)

Ценовая стратегия организации представляет собой комплекс мер по управлению ценами в условиях усиления конкурентной напряженности рыночного окружения. Выделяют несколько факторов, под воздействием которых находится непосредственно предприятие при выборе способа ценообразования на свой товар: ценности, затрат, конкуренции, стимулирования сбыта, распределения, общественного мнения, обслуживания.

Для выработки заводом ОАО «ГрАЗ» продуманной ценовой стратегии уровень цен и качество продуктов конкурентов должны приниматься за базу сравнения. Если качество продуктов приметно соответствует уровню качества конкурентного продукта, то имеются веские основания для установления заводом цены на свою продукция, близкой к цене конкурентной продукции.

На установление цены влияют следующие факторы:

- имидж завода;

- географический фактор;

- влияние других субъектов рынка;

- ценовые скидки;

- ценовая дискриминация.

Сбытовая стратегия

Сбытовая стратегия направлена на доведение товара до потенциального покупателя.

Формирование сбытовой стратегии основано на использовании элемента комплекса маркетинга «доведение продукта до потребителя», характеризующего деятельность организации, направленную на то, чтобы сделать продукт доступным целевым потребителям.

Участники каналов распределения выполняют следующие функции:

-собирают и распространяют маркетинговую информацию;

-стимулируют сбыт;

-устанавливают контракты;

-подгоняют продукт под требования потребителей;

-проводят переговоры;

-финансируют функционирование канала;

-принимают на себя риск за функционирование канала.

Каналы распределения характеризуются числом уровней канала. Число независимых уровней определяют длину канала распределения. Самым простым является канал прямого маркетинга. В современных условиях появилась необходимость использования в канале распределения торговых посредников. Даже если производители и потребители расположены в одном городе, то в большинстве случаев эффективный сбыт товаров без услуг посредников невозможен.

Несколько посредников более эффективно выполняют специализированные функции, издержки при этом оказываются ниже, чем в случаях, когда один посредник ответственен за их реализацию во многих регионах. С точки зрения производителя, чем длиннее канал, тем тяжелее контролировать его функционирование.

У завода есть торговые представители, так как продажа спецтехники осуществляется во всех регионах страны, в странах СНГ, а также дальнего зарубежья.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы. В мировой практике известно четыре вида стратегий:

1. Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нет причин рисковать.

2. Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интирационного и диверсификационного роста.

3. Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.

4. Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

В ОАО «ГрАЗ» применяется стратегия ограниченного роста, производство и реализация продукции налажены. Завод имеет стабильную прибыль.

Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:

1. Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов – модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.

2. Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.

3. Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.

Завод принимает оборонительную стратегию.

На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии.

Глава 3.Разработка рекомендаций.

Миссия организации: «Мы обеспечим качественную перевозку нефтепродуктов по всей России, в странах СНГ и дальнего зарубежья»

Дерево целей ОАО «ГрАЗ»

Получение прибыли

Маркетинг

1. увеличить долю рынка

- реклама

2. расширить ассортимент

Производство

1. снизить издержки

- автоматизация производства

- оптимизация транспортных расходов

2. переход на новые технологии

- затраты на НИОКР

Персонал

1. повышение квалификации

- обучение

- создание технологии подбора и адаптации персонала

- организация развивающих занятий для руководителей

2. мотивация

- разработка системы премирования

- изменение оплаты труда линейных руководителей

Финансы

1. эффективное управление

- кредитная политика

- разработка инвестиционных проектов

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству необходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в ОАО «ГрАЗ»не налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит сам руководитель и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:

1. определить новые виды услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;

2. определить новые виды услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревшие услуги;

3. внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности предприятия.

Руководство должно определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых услуг.

Рекомендации в области маркетинга:

- организация новых филиалов;

- увеличение числа занятых в службе реализации спецтехники;

- дальнейшее расширение ассортимента.

Кадровая политика:

- повышение квалификации персонала;

- привлечение и обучение дополнительного персонала.

Финансовая политика:

- вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом.

Для увеличения качества работы нужно:

1. отказаться от сдельной оплаты труда

2. убрать все лишнее с рабочих мест, сделать их удобными.

Провести работу с поставщиками:

1. заинтересовать их перспективами партнерства;

2. найти компромисс по цене.

Заключение

Данная курсовая работа рассматривала деятельность предприятия – ОАО «Грабовский автомобильный завод». Была определена миссия организации и дерево целей. Был проведен сравнительный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей для фирмы, в результате чего построена матрица SWOT, PEST-анализ.

Был произведен расчет экономического состояния предприятия, откуда следует, что завод находится в устойчивом финансовом положении. В данной курсовой работе раскрыты такие понятия как стратегия и стратегическое управление.

Выполнены цели и задачи работы, поставленные во введении, а именно: проанализирована система стратегического управления на предприятии, определены цели, задачи, миссии и стратегии предприятия, разработаны предложения и рекомендации по выбору и реализации стратегий.

Альтернативная стратегия для ОАО «ГрАЗ» является стратегия ограниченного роста, так как завод завоевал определенный рынок.

Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью.

Стратегическое управление строится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе: теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач. Поэтому так важно показать теоретическую основу стратегического управления и её практические результаты.

Список литературы.

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: 2003

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: 2003

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: 2004

4. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: Учебное пособие. М.: 2004

5. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: 2002

6. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Учебник. М.: 2003

7.Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: 2008

8. Панов А.И. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для вузов. М.: 2002

9. Панкрухин А.П., Гапоненко А.Л. Стратегический менеджмент. М.: 2008

10.Румянцева З.П., Саломатин И.А. Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: 2005

11. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Спб.: 1999