Устранение негативного лидера не должно быть самоцелью.
Необходимо учитывать возможные объективные условия его появления;
·“слабость официального руководителя;
·сбои в деятельности коллектива, малая результативность его работы;
·преобладание в коллективе межличностных отношений, причем производственные задачи оттесняются на второй план” [1, с. 68].
Для устранения дестабилизирующего влияния негативного лидера рекомендуется:
1) в эмоциональной драматической форме демонстрировать группе негативного лидера бесперспективность их действий, невозможность достижения их целей;
2) связь чувство принадлежности к группе негативного лидера с отрицательным эмоциональным настроем: недовольством, усталостью, ущербностью;
3) расколоть группу негативного лидера, предложить ее членам более высокую должность или оклад – можно самому негативному лидеру;
4) переключить активность негативного лидера на позитивную деятельность (лучше с выездом в командировку);
5) объективизировать образ негативного лидера перед членами коллектива, показать направленность его действия – сначала в индивидуальной беседе с негативным лидером, а далее, при необходимости, в коллективе – избегая при этом личных выпадов;
6) принять дисциплинарные или административные мер для нейтрализации деятельности негативного лидера, но при этом надо учитывать, что общественное мнение обычно встает на сторону гонимого;
7) устранить негативного лидера из коллектива.
Проблема лидерства обстоятельно и многократно исследовалась. Установлено, например, что лидеры обычно характеризуются так называемым “ресурсным” мышлением. Они воспринимают окружающий мир прежде всего как средство (набор ресурсов) для достижения каких-то своих целей.
Не выявлено какого-либо стабильного набора качеств харизматических лидеров. Очень важной для лидера является его эмоциональная устойчивость.
Среди всего множества факторов продвижения к посту руководителя значение имеют три основных:
1. “Личное желание занять более высокую должность и готовность приложить для этого свои силы – честолюбие и то, что называется “пробивными” способностями.
2. Умение работать с людьми. Успешный руководитель далеко не всегда технически или экономически самый подготовленный специалист. Его задача – ставить оптимальные цели и находить самых подходящих людей для достижения, обеспечивая соответствующую мотивацию. Умение организовать людей для выполнения ставящихся им задач – одно из самых важных качеств руководителя.
3. Способность брать на себя ответственность и рисковать в сочетании с высокой эмоциональной устойчивостью. Приняв решение, руководитель не должен терзаться сомнениями в его правильности или неправильности, иначе он скоро станет пациентом клиники с диагнозом “нервное истощение”. Риск постоянно присутствует в работе руководителя” [3, с. 70]
Кроме того, в индивидуальной, управленческой концепции руководителя органа правопорядка должно найти определенное место понимание сущности различных исполняемых им управленческих ролей.
Управленческие роли (по Г. Минтцбергу)
| МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ: | |
| Номинальный начальник | Символ юридической власти, выполняющий определенные церемониальные обязанности (например, подписание документов, прием посетителей и т.д.). |
| Лидер | Стимулирует подчиненных на достижение цели. |
| Связник | Служит звеном в вертикальной, а также горизонтальной цепи обмена информацией. |
| ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ: | |
| Нервный центр | Собирает несистематизированную информацию, принимает все типы информации. |
| Распространитель. | Передает отобранную информацию подчиненным. |
| Представитель | Передает отобранную информацию во внешний мир. |
| РЕШАЮЩИЕ РОЛИ: | |
| Предприниматель | Проектирует и начинает изменения внутри организации. |
| Ликвидатор нарушений | Принимает корректирующие меры в случаях отклонений в организации и в нестандартных ситуациях. |
| Распределитель средств | Решает, кто должен получить ресурсы. |
| Посредник | Участвует в переговорах с другими сторонами, чтобы защитить интересы организации. |
Далее в порядке значимости выделяются:
·приобретение опыта руководящей работы в относительно молодом возрасте (до 3-35 лет), когда формируются основные стереотипы поведения;
·способность генерировать и воспринимать новые идеи, обеспечивающие повышение эффективности работы коллектива;
·гибкость поведения, умение отказываться от ошибочных стратегий и принимать новые решения;
·хорошая техническая и коммерческая подготовка, соответствующая специфике предприятия.
В приведенном перечне на первом плане стоят личные особенности человека, значительно опережая те, которые даются образованием или опытом работы. Это говорит о преобладающей роли психологических факторов в управленческой деятельности. Если бы главным были знания, то лучшими менеджерами становились бы преподаватели соответствующих специальностей.
Успешные руководители характеризуются “деловыми” чертами: уверенность в своих силах; способность принимать решение в неопределенной ситуации; инстинктивное ощущение наиболее важного в каждом деле; умение завязывать нужные знакомства; эффективная коммуникабельность; чувство нового; повышение квалификации; способность сохранять уравновешенность и спокойствие.
Руководители – неудачники характеризуются излишней мягкостью в обращении с людьми, недостаточной теоретической и практической подготовкой, неумением кратко и точно формулировать свои мысли, невниманием к своему внешнему виду.
Т. Питерс и Р. Уотермен выделили 8 общих характеристик по материалам обследования 62 крупных успешных корпораций в поисках эффективного управления. Например, 8 общих характеристики:
·ориентация на энергичное быстрое действие;
·постоянный контакт с потребителем; автономность исполнителей, поощрение их предприимчивости;
·рассмотрение людей как главного источника роста производительности труда и эффективности производства;
·усиленный акцент на одно (или несколько) ключевых направлений бизнеса;
·ограничение деятельности тем, что знаешь и умеешь лучше всего; верность своему долгу;
·простота форм управления, небольшая численность управленческого персонала;
·сочетание в управлении свободы в одном (автономность и предприимчивость исполнителей и структурных подразделений) и жесткости в другом (немногие коренные ценности;
·корпоративные правила и традиции, надежность продукции и т.п.).
К числу основных функций руководителя обычно относят:
1. “Постановка целей. Цели, ставящиеся руководителем, должны быть реально достижимыми и в то же время престижными, воодушевлять коллектив.
2. Распределение задач, организация общей работы и ответственность за ее результаты. Подбор персонала.
3. Контролирование совместных работ всех членов коллектива и индивидуальной деятельности подчиненных работников.
4. Планирование и координация совместной деятельности.
5. мотивация подчиненных, поощрение и наказание.
6. поддержание внешних связей и коммуникаций внутри подразделения.
7. представительские функции” [1, с. 72]
Основные трудности в работе руководителей вызывает выполнение функций, связанных с психологической нагрузкой:
·руководство подчиненными,
·их мотивация, выбор наилучшего применения каждого человека,
·прем на работу и увольнение сотрудников,
·улаживание конфликтов в коллективе.
Руководитель не всегда может позволить себе быть мягким и добрым. В интересах коллектива он обязан проявить твердость, а иногда и бесчувственность. Самое главное в его работе – вызывать энтузиазм у подчиненных, иначе трудно добиться высоких результатов работы коллектива.
Можно даже сказать, что продуктом деятельности лидера является особая атмосфера в коллективе, заставляющая всех работать более эффективно. Настоящий лидер умеет сделать интересной и важной любую работу, поможет сотрудникам реализовать свои таланты при ее выполнении.
Лидерство в менеджменте слагается из трех компонентов: личностные качества; социально-профессиональный инструментарий; технология лидерства. Лидер не может быть альтруистом. Эгоизм лидера проявляется и в том, что достижение общественно значимых целей для него – только фон для решения собственных задач. Чаще он агрессивен, ему свойственно особое ресурсное мышление, когда окружающий мир воспринимается в первую очередь как ресурс для достижения цели.
К социально-профессиональному инструментарию относят, прежде всего, власть, ментальность (социальные и национальные особенности характера и мировосприятия), образовательная и специальная подготовка. Различают два направления использования власти лидером: для самоутверждения и для самореализации. Конструктивным является второй вариант.
Технология лидерства подразумевает использование какого – либо из трех его стилей:
1) “агрессивный;
2) информативно-технологический;
3) креативный” [5, с. 45].
При первом стиле формируются отношения превосходства лидера над окружением. Это эффективный стиль, но очень энергозатратный.
Второй стиль лидерства подразумевает создание команды лидера, его ближайших помощников.
Третий стиль лидерства требует сосредоточения на постановке целей и конкретных задач по их достижениях.
В 80-е годы предметом особого интереса в теории менеджмента стало изучение механизма “привлекательности” лидера, так называемой харизмы. “Этот феномен связан с наделением личности свойствами, вызывающими преклонение перед ней и боговорочную веру в ее возможности” [6, с. 214].