Альфред Слоун возглавил “Дженерал Моторс”, когда эта компания контролировала всего 12% рынка, и ее банкротство считалось неизбежным.
После его прихода к руководству все руководители получили право на действия, необходимые для выполнения возложенных на них обязанностей. Четкое закрепление прав и обязанностей было дополнено действенной системой контроля и системой поступления к высшему руководству достоверной и объективной информации о работе компании. В 1927 г. остановка конвейера Фордом для организации выпуска новой модели автомобиля облегчило захват компанией “Джерол Моторс” 43,5% рынка.
Демократический стиль управления обычно (но не всегда) ведет к более высокой степени удовлетворенности работников, лучшему моральному настрою. Чаще демократический стиль управления повышает степень удовлетворенности высококвалифицированных работников и тех, кто находится на более высоком иерархическом уровне. Однако и повышение степени удовлетворености и улучшение морального климата не всегда приводит к улучшению.
Сравнительная характеристика трех основных стилей руководства
| АВТОРИТАРНЫЙ(директивный, автократический) | ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ(коллегиальный, кооперативный) | ЛИБЕРАЛЬНЫЙ(не вмешивающийся, анархический, попустительский) |
| 1. ПОЛНОМОЧИЯ. | ||
| Все сосредоточивает у себя (чрезмерная централизация власти) | Делит с работниками. | Предпочитает действовать по указанию сверху. |
| 2. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. | ||
| Замыкает на себе. | Делит с подчиненными. | Старается уменьшить свою ответственность. |
| 3. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. | ||
| Принимает и отменяет единолично. | Привлекает подчиненных к подготовке и принятию решений. | Обходит решение, постоянно откладывает или перекладывает на других. |
| 4. ОТНОШЕНИЕ К САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ. | ||
| Навязывает свое мнение, пресекает мнения, взгляды, идеи, противоречащие руководству. | Предоставляет и поощряет самостоятельность подчиненным, соразмерную их квалификации и выполняемым функциям. | Предоставляет подчиненных самим себе; Сам несамостоятельный (легко поддается влиянию извне). |
| 5. МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА. | ||
| Чаще приказывает, понуждает, принуждает; часто делает замечания, использует свое волевое давление; исключение методов убеждения, разъяснения, просьбы. | Чаще обращается за советом, убеждает, стимулирует, служит примером вежливости. | Уговаривает, чаще просит, запугивает на словах; выполняет преимущественно функции представительства. |
| 6. КОНТРОЛЬ РАБОТЫ. | ||
| Вмешивается в действия подчиненных, мелочно опекает, придирается несправедливо. | Чаще отмечает успехи, хвалит исполнителей, обеспечивает справедливую оценку труда подчиненных. | Контролирует от случая к случаю, стихийно, система контроля отсутствует. |
| 7. ХАРАКТЕР ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТИ. | ||
| Не позволяет давать совет, груб и несправедлив в замечаниях. | Регулярно советуется, прислушивается к мнению коллег, справедливо требует. | Подчиненные чаще дают советы, требует не регулярно. |
| 8. ОТНОШЕНИЕ К КРИТИКЕ. | ||
| Отрицательное, не признает критики в свой адрес. | Нe обижается, адекватно реагирует, всегда прислушивается. | Критику выслушивает, но недостатки, поведение не корректирует, работу не исправляет. |
| 9. ОТНОШЕНИЕ К НОВОВВЕДЕНИЯМ. | ||
| Консервативен, признает только свою инициативу. | Новатор, поддерживает инициативу других. | Избегает всяческих начинаний, боится инициативы. |
| 10. КОНТАКТ С ПОДЧИНЕННЫМИ. | ||
| Сознательно ограничивает контакты с подчиненными, держит их на расстоянии. | Общается регулярно, информирует о проблемах. | Испытывает трудности в общении, общается от случая к случаю, без особого желания. |
| 11. ТАКТ В ОБЩЕНИИ. | ||
| Обращается, не считаясь с нормами морали, груб, унижает личность. | Вежлив, доброжелателен, не унижает достоинство личности, уважительное отношение к людям. | В общении равнодушен, не видит личности. |
| 12. ОЦЕНКА СЕБЯ. | ||
| Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу, отказывается от само корректировки, сниженный самоконтроль. | Ничем не обнаруживает превосходства, не противопоставляет себя коллективу, адекватная самооценка. | Терпит позицию зависимого , и идет на поводу у подчиненных. |
| 13. ПРОДУКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПРИ ОТСУТСТВИИ РУКОВОДИТЕЛЯ. | ||
| Снижается | Не хуже | Лучше |
Наверное, практически каждому из нас приходилось наблюдать такую картину: две совершенно одинаковых организации, но и в одной “все ходят по струнке”, а в другой даже и не понять “кто есть кто”: где руководитель, а где подчиненный. Может быть разные составы коллективов? Нет, очень похожи: по возрасту, полу, уровню квалификации. Значит, дело в руководителе?
С проблемой лидерства и руководства связаны различные стили осуществления данной деятельности, которые можно свести к трем основным видам индивидов, целей и задач. Каждый руководитель - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.
“Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации” [2, c. 234]. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию
В 1960 г. Дуглас Мак Грегор, известный ученый выдвинул две теории, которые могут руководствоваться руководители в своей деятельности. Согласно теории “Х”:
“1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.” [3, c. 498]
Согласно теории “Х” рядовой индивид имеет врожденную неприязнь к труду и старается от него уклониться. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности. Люди постоянно претендуют на повышение зарплаты, но это не приводит к улучшению результатов. Руководитель должен постоянно манипулировать поощрением и наказанием, тщательно контролировать подчиненных.
Отсюда следует необходимость централизации решений, скрупулезное соблюдение инструкций, нежелательность самостоятельности подчиненных.
Теория “У”:
“1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.” [2, с. 497]
Из теории “У” вытекает, что труд является естественной потребностью человека, людям присуще стремление к успеху и признания. Человек способен к самоуправлению и самоконтролю, он стремится к ответственности. Заинтересованность в результатах мобилизует внутреннюю энергию, инициативу и изобразительность исполнителей.
Отсюда следует необходимость контролировать не процесс труда, а его результаты: предоставление подчиненным самостоятельности в пределах квалификации и личностных качеств: изучение и учет мнения подчиненных.
Предложив в 1981 г. теорию “зет” Ульям Оучи.
Содержание теории Z:
1. “Необходима забота о каждом сотруднике организации.
2. Необходимо привлекать сотрудников к процессу подготовки и принятия управленческих решений.
3. Целесообразно обеспечивать периодическую ротацию кадров” [3, с. 497].
Он попытался синтезировать теории “Х” и “У” как средство противостоять “японскому вызову”. По его мысли, доброжелательное отношение к рабочим, учет их потребностей повысит производительность труда и качество продукции.
Первое принципиальное решение, принимаемое руководителем, исходя из ситуации, собственных личных качеств и характеристик подчиненного, состоит в выборе линии поведения: “Х” и “У”. Этот стратегический выбор предопределит и используемые руководителем методы управления.
Генерал германского генерального штаба фон Манштейн высказался о выборе стиля руководства подчиненными так: ‘Есть только четыре типа офицеров. Первый – это ленивые и глупые офицеры. Оставьте их они не приносят вреда. Второй тип – это умные и трудолюбивые, из них получаются превосходные офицеры штаба, от внимания которых не ускользнут мельчайшие детали. Третий тип – трудолюбивые тупицы. Это люди опасны и должны быть расстреливаемые на месте. Они награждают всех совершенно ненужной работой. И наконец, последний тип – это умные бездельники. Это люди достойные самых высоких должностей” [2, с. 88]