Анализ существующих типов организационных структур. Традиционные и новые структуры (стр. 3 из 5)

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом, какого – либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители функциональных вторичных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (Рис. №2).

Эта структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая 1-2 вида продукции. В результате, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Скорее всего, это из - за того, что в продуктовой структуре четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Недостатком этой структуры является, увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.

Рис. №2 Продуктовая структура [1, c. 342].

Организационная структура, ориентирована на потребителя. Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа, или рынок, имеет четко определенные специфические потребности. Если 2 таких клиента или более становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (Рис. №3). Цель такой структуры в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу [8, c. 4]

Ярким примером, использования такой структуры – это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты, фирмы, организации (пенсионные фонды), международные финансовые организации.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, учитывая различия, связанные с разной целевой функцией.

Рис. №3 Организационная структура, ориентированная на потребителя [1, c. 344].

Региональная организационная структура. Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (Рис. №4). Эта структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации.

Рис. №4 Региональная организационная структура [1, c. 344].

Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации служит Государственный департамент США. Он ведает посольствами и консульствами США во всем мире. Многие другие правительственные учреждения (Налоговая служба, например) также применяют региональную структуру. Крупные бухгалтерские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно построены по территориальному принципу. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присуще структурам, ориентированным на продукты и потребителей [6, c. 129].

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки, потому что имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально – экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

Адаптивные (гибкие) структуры

Начиная с 60-х годов, некоторые организации столкнулись с положением, когда внешние условия, их деятельность менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы фирмы могли реагировать на изменение окружающей среды и внедрять новую технологию, разрабатывались адаптивные организационные структуры.

Адаптивные и механистические организационные структуры

С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностью, адаптироваться к изменениям в окружающей среде, подобно тому, как это делают живые организмы. Органические структуры – это не просто, какая – то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Вот какое сравнение органических и бюрократических структур дают том Берне и Г. М. Сталкер, английские ученые – бихевиористы, изучавшие зависимость успешного функционирования организации от ее структуры. Бюрократические структуры они называют механистическими:

«В механистической структуре проблемы, с которыми связывается организация, разбивается на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненными. Такая управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна или может быть доступна только главе фирмы

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специальностям в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействия между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим»[9, c.348].

Новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические.

Более того, как показали Бернс и Сталкер, органическая и механистическая структуры представляют собой две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, а у других – органическая. Часто, например, руководство организации использует в производственных подразделениях механистические структуры, а в научно- исследовательских – органические [1, c. 349].