Практическая часть
Децентрализация командования тактических ВВС США
Десять лет назад командование тактических ВВС осуществлялось из рук вон плохо. Хотя командование и несло ответственность за состояние воздушного флота стоимостью 25 млрд. долларов, половина самолетов в любой момент была не в состоянии оторваться от земли. Нехватка самолетов означала, что пилоты не добирали летного времени для обретения профессиональных навыков, необходимых для ведения современного воздушного боя. Росло число аварий, сопряженных с гибелью летного состава и разрушением дорогостоящих самолетов. Отношение к техникам и механикам, обслуживавшим и готовившим самолеты, было очень плохое. Многие из них покинули ряды ВВС. Ушли также и многие из пилотов, обучение каждого из них обошлось в 1 млн. долларов.
В 1978 году новым командующим тактическими ВВС США стал генерал У. Л. Крич. Когда он приступил к выполнению своих обязанностей, под его началом работало 115 тыс. человек на 150 базах, разбросанных по всему миру. Еще 65 тыс. мужчин и женщин числилось в резерве ВВС. Имущество тактических ВВС оценивалось в 40 млрд. долларов, в том числе и приблизительно 3800 самолетов. Годовой бюджет командования составлял несколько миллиардов долларов.
Крич установил, что основные проблемы управления тактическими ВВС связаны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочисленными правилами и процедурами, а также практическим отсутствием прав у линейного руководства. Так, например, процедура подготовки и приведения в порядок истребителя была настоящим кошмаром. Вначале командир экипажа должен был осмотреть самолет и позвонить в центральное подразделение технического обслуживания. Центральное подразделение техобслуживания должно было осмотреть самолет и позвонить в электротехнические мастерские, которые затем высылали электриков в зону расположения истребителей. Если при этом возникла необходимость, в каком – либо другом специалисте, вновь нужно было осуществить серию телефонных звонков через центральное подразделение техобслуживания. Вся эта процедура длилась часами, и не хватало летнего времени. Руководство низшего звена отвлекалось на бесчисленные стандартные телефонные звонки. Таким образом, опытные сержанты – костяк армии – редко участвовали в реальном процессе техобслуживания. Проблемы состояли не только в том, что для ремонта требовалось много времени. Ужасающим было и качество ремонта.
Первое, что сделал Крич, - перестроил все командование тактических ВВС на основе небольших структурных единиц – эскадрилий, состоявших из 24 самолетов. Он влил также в ремонтную бригаду каждой эскадрильи техников из соответствующих региональных служб технического обслуживания. Эти сотрудники служб техобслуживания стали работать после этого только с самолетами своей эскадрильи. Кроме того, они стали подчиняться, прежде всего, командованию части и уже во вторую очередь руководству центральной диспетчерской станции техобслуживания.
Вначале старшие сержанты противились переменам. Они чувствовали себя в определенной степени деморализованными. Еще бы. До реорганизации они командовали 60 подчиненными и более, а после реорганизации всего лишь 20. Но скоро в эскадрильях на первый план стали выдвигаться сильные личности. Если раньше специалист службы техобслуживания был лишь членом двухтысячного коллектива, не пользовавшегося признанием и уважением со стороны летчиков и членов экипажей, то новая эскадрильная структура усиливала в нем чувство принадлежности к этому братству и личную заинтересованность в обеспечении надлежащего состояния самолетов своей эскадрильи.
Крич сказал как – то: «При централизованной структуре управление было исключительно неповоротливым и громоздким. Мы целенаправленно ничего не делали». Результаты реорганизации полностью подтвердили сказанное Кричем. Когда генерал покидал свой пост в 1984 году, 85% самолетов было признано годными к выполнению боевых заданий (по сравнению с 50% в 1978 году). В военное время части тактических ВВС смогли бы совершить 6000 самолетов – вылетов в сутки по сравнению с 3000 в 1978 году. Частота аварий уменьшилась с 1 на 13 тысяч часов штатного времени до 1 на 50 тысяч часов. Почти полностью исчезли аварии, обусловленные плохим техобслуживанием [1, c. 361-362]
Вывод: Новая организационная структура техобслуживания больше похожа на механистическую структуру, так как проблемы, с которыми столкнулась организация, разбились на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Производственная деятельность и поведение персонала было подчинено инструкциям и решениям руководства. Управление такой организации использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усилению.
Заключение
Совершенствование организационной структуры – естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, а также опытом и знаниями руководителей.
Содержательную основу проектирования организации должны составлять системный анализ, процессный и ситуационный подходы, ориентирующие на всесторонний и глубокий учет внутренних и внешних переменных рыночного пространства. Все эти условия, органически соединяясь в системе управления, обуславливают многомерный динамический характер методологии организационного проектирования.
Анализ и модификация организационной структуры на всех ее уровнях – это постоянный процесс, который требует от менеджера непрерывной исследовательской работы, мониторинга текущей деятельности с целью поиска оптимальной организационной формы. Однако, как показывает практика, руководство многих предприятий не уделяет должного внимания оценке и перепроектированию организационного устройства, нередко делаются попытки совместить прогрессивные изменения с устаревшей структурой. В силу этого программы организационного развития не приводят к запланированной организационной эффективности, а неудачные попытки их применения снижают конкурентоспособность фирмы, уменьшают лояльность сотрудников, ведут к потере финансовых, материальных и других ресурсов.
Зарубежный опыт показывает, что в успешных компаниях незначительные корректировки структуры проводятся ежегодно, а кардинальные изменения осуществляются с периодичностью 1 раз каждые 4-5 лет. Проектирование обеспечивает открытость передовым технологиям и достижениям, повышает гибкость, адаптивность, готовность к нововведениям, рыночную устойчивость, что в целом определяет прогрессивную динамику организационного развития.
Список использованной литературы
1. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон; пер. с англ. – М.: Дело, 2004. – 720 с.
2. Хохлова Т. П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование / Т. П. Хохлова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №4. – С. 12-25.
3. Широкова Г. В. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей / Г. В. Широкова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. №2. – С. 15-22.
4. Илатовский В. В. Противодействие «интуитивному» управлению в сервисной организации: организационные механизмы / В. В. Илатовский // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №5. – С. 121-125.
5. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб: Питер, 2002. – 365 с.
6. Поршнева А. Г. Управление организацией / А. Г. Поршнева, З. П. Румянцева, Н. А. Саламатина.- М.: ИНФРА-М, 2005. – 668 с.
7. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов.- М.: Гардарика, 1996. – 382 с.
8. Власов М. В. Оптимизация процессов управления новыми знаниями / М. В. Власов, Е. В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - №4. – С. 3-7.
9. Уткин Э. А. Управление фирмой / Э. А. Уткин. – М.: Акалис, 1996. – 516 с.
10. Кравченко К. А. Методология организационного проектирования систем управления / К. А. Кравченко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №4. – С. 63-75.