Горизонтальное поле матрицы: вероятность того, что из возможностей организация сможет использовать (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Полученные внутри данной матрицы девять полей возможностей имеют равное значение для организации.
Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое
практическое значение для организации, и их надо обязательно использовать.
Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
4.3 Матрица угроз
Таблица 3
| Матрица угроз | Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | “Легкие ушибы” |
| Высокая вероятность | ПОЛЕ “ВР” | ПОЛЕ “ВК” | ПОЛЕ “ВТ” | ПОЛЕ “ВЛ” |
| Средняя вероятность | ПОЛЕ “СР” | ПОЛЕ “СК” | ПОЛЕ “СТ” | ПОЛЕ “СЛ” |
| Низкая вероятность | ПОЛЕ “НР” | ПОЛЕ “НК” | ПОЛЕ “НТ” | ПОЛЕ “НЛ” |
Вертикальное поле матрицы: возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие ушибы”).
Горизонтальное поле матрицы: вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК” и “СР”, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВИ”, “СК” и “НР”, также должны находится в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.
Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения [3, c.45-48].
4.4. Метод составления профиля
Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору экспертным образом дается:
- оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;
- оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;
- оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивное влияние, -1 – негативная направленность.
Таблица 4
| Факторы среды | Важность для отрасли А | Влияние на организацию В | Направленность влияния С | Степень важности D = A* B * C |
Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно первостепенное значение для их фирмы и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания [2, c.6-9].
Как видим, анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих изменений в среде, объективной оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Не зная среды, организация не может существовать. Изучение среды дает возможность организации обеспечить успешное продвижение к своим целям, выработать стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.
Заключение
В ходе данной работы я определила ,что одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды. И угрозы, которые подстерегают компанию, и возможности, которые ей предоставляются, — все это присутствует именно в деловой среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». В то же время здесь компанию поджидают покупатели, ресурсы, необходимые для бизнеса.
Мною сделан вывод, что экономисту-менеджеру анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.
Анализ внешней среды — это очень важный для выработки стратегииорганизации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Компания, не следящая за изменениями во внешней среде, пренебрегающая скрупулезным комплексным анализом внешней среды, неминуемо потеряет свои позиции на рынке ,и как следствие, потерпит крах. В данной работе были рассмотрены все возможные факторы, оказывающие влияние на внешнюю среду организации, а значит и на деятельность организации в целом , а также методы анализа внешней среды организации. Рассчитав , взвесив, проанализировав результаты исследований, грамотный и высококвалифицированный менеджер сможет сделать необходимые выводы из сложившейся ситуации во внешней среде, наметить пути развития организации в перспективе, своевременно скоординировать их, учитывая переменчивость и подвижность внешней среды, что станет залогом для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития .
Список литературы и интернет-ресурсов:
1. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. Практикум по курсу. -3-3 изд. – М.: Гардарики, 2000 – 258 с.
2. Гибсон ДЖ.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, струткура, процессы. 8-е изд. М.: ИНФРА-М, 2000.- 111 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие./Г.Я. Гольдштейн. Изд.2, доп. - Таганрог: ТРТУ, 2003. - 94с.
4. Громов Н.Н., Персианов В.А., Усков Н.С. и др. Учебное пособие для студентов вузов. –М.: ИЦ «Академия», 2003. – 350 с.
5. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: курс лекций./А.Н. Дятлов, М.В. Плотников. - М.: 2004. - 337с.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов./А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415с.
7. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический проект, 2000.- 196 с.
8. Краснова В.,Привалова А. Семь нот менеджмента.-
М.: ЗАО "Журнал Эксперт" 2000. –320 с.
9.Мескон М.Х., Альберт М.Ю., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: пер.с англ. - М.: Дело, 2000. – 315 с.
10. Новиков К.А. Основы менеджмента. Сборник учебных материалов. – Обнинск.: ГП «Викинг», - 2000. – 262 с.
11. Соловьев, В.С. Стратегический менеджмент: учебник./В.С. Соловьев. - М.: Международные отношения, 2000. - 448с.
12.Томпсон А.А., мл., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. Учебник для вузов. Пер. с англ. _М.: ИНФРА-М, 2000. – 511 с.
13. Цукарев С.С., Федосеев В.И., Шибаева С.С. Общий менеджмент: основа гипертекстового электронного учебника. – Новосибирск, 2001.-230 с.
14. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. Пер. с англ. - М.: «Бизнес-ИНФОРМ», 1997.-95 с.
15. Журнал «Маркетинг» №4 (53), 2000. –73 с.
16. Внешняя среда организации. Ее основные элементы. www.management.ааа.ru