1. Понимать все проблемы, стоящие перед руководителем;
2. Нести ответственность за все активы компании, находящиеся под контролем руководителем
Сюда входят:
1.Идеальное сочетание нужд отдела с нуждами всей компании;
2.Выдвижение инициативных предложений по вопросам использования активов, собственности, оборудования и т.д.
3.Требования к другим отделам предоставить информацию для получения требуемых результатов.
Руководители, достигший самых высоких результатов, — это люди, которые способны:
1.Определить нужды компании и необходимые для удовлетворения этих нужд ресурсы;
2.Выполнить составленные планы и держать рабочий процесс под контролем;
3.Принимать решения по вопросам распределения задач среди сотрудников;
4.Свести к минимуму неудобства, время ожидания для клиентов и минимизировать потери доходов;
5.Спланировать и осуществить средне- и долгосрочные программы, добившись необходимых результатов;
6.Осознать возможные осложнения и косвенные последствия принятых решений;
7.Сделать так, чтобы общие задачи и программы стали личными целями, поставленными перед сотрудниками.
А вот список возможных навыков для сотрудников, не занимающих руководящих должностей:
1. знание работы и понимание того, что требуется от сотрудника;
2. высокое качество выполнения работы;
3. решение поставленных задач;
4. доброжелательные отношения с коллегами по работе;
5. своевременный ответ на запросы руководства/начальства;
6. проявление инициативы и способность быстро адаптироваться к изменениям;
7. мотивация к труду, стремление работать и преданность компании;
8. опрятность/аккуратность в личном и рабочем отношении;
9. презентабельность в личном и рабочем плане;
10. пунктуальность и присутствие на рабочем месте;
11. соблюдение правил техники безопасности;
12. умение установить хорошие отношения с клиентами.
Мероприятия, направленные на совершенствование навыков и улучшение результатов, помогают сотрудникам более полно реализовать свой потенциал и не создавать неблагоприятный климат, что приносит удовлетворение служащим, а также положительно сказывается на работе организации в целом.
На ранних этапах внедрения программы оценок руководителя подчиненными ее лучше всего сделать добровольной, рассматривая как простую форму межличностного общения между подчиненным и руководителем. Большинство выступающих в защиту системы оценки руководителя работниками считают, что она должна быть анонимной, по крайней мере поначалу, для того, чтобы сотрудники могли честно высказать свое мнение о руководителе, не боясь «возмездия». Проанализировав результаты анкетирования для руководителя, оценка является очень полезной частью анализа потребностей развития для выполнения любой работы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, мы исследовали конфликты на предприятии «Промэнергокомплект».
В соответствии с поставленной задачей были разработаны опросные листы руководителя и подчиненных для оценки имеющихся на этом предприятии конфликтов. Кроме того, была использована известная методика Тимоти - Лири для изучения характера межличностных отношений. При помощи этой методики была проведена оценка межличностных отношений между работниками и их руководителем.
Работа была построена на психологическом обследовании руководителя и 10 сотрудников предприятия. Анализ полученных ответов руководителя показал, что основные конфликты, происходящие в «Промэнергокомплект», относятся к сфере торгово-производственных отношений между руководителем и подчиненными (80%).
Следующими по значимости идутконфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между работниками(20%).
В возникших конфликтах руководитель в 50% случаев активно участвует в них, а в 50% - наблюдает за их развитием, являясь пассивным участником конфликтов.
По мнению самого руководителя «Промэнергокомплект» до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты.
В случаях, когда руководитель не принимает участия в конфликтах и не наблюдает их со стороны, сотрудники предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в поведении сотрудников.
Важно отметить, что в ситуациях, где конфликты оказывались частыми, по мнению подчиненных, руководитель либо активно участвует в урегулировании конфликтов, либо являются их пассивным участником. В этих же ситуациях вина за возникновение конфликтов (в 50 - 70% ответов) возлагается на руководителя или на обе стороны.
В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов.
Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения.
Проведенное нами исследование показало, что на предприятии «Промэнергокомплект»» работникам свойственно ответственное отношение к труду. Выявлено, что недостаток финансирования волнует работников в меньшей степени, чем задержки в поступлении сырья. Эти задержки приводят к несвоевременному выполнению плановых заданий, на что очень остро реагируют рабочие.
При анализе конфликтных ситуаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты во многих рабочих дня. Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями руководителя вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителем и подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руководство - подчинение» в 60 случаях из 100. Часто наблюдаются конфликты и их вызывает реакция на критику со стороны работников, что является фактом неадекватного ее восприятия.
При анализе межличностных конфликтов оказалось, что в значительной степени они объясняются нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование организационных и личностных целей. К причинам возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести проявления грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих товарищей по работе. Успешного разрешения межличностных конфликтов у обследуемых работников выявить не удалось.
Из проделанного исследования по использованию методов управления конфликтами, понятно, что при умелом использовании методов управления конфликтами, социально-психологический климат изменился в лучшую сторону.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. «Конфликтология в схемах и комментариях». - СПб.: Питер, 2006
2. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996
3. Гагаринская Г. «Конфликты и их предотвращение».//Кадры, 2006
4. Долгов В.Ф. «Социально-психологические аспекты в организации управления коллективом» . М., Логос, 2006.
5. Дмитриев А. В. Кудрявцев В.Н. ,Кудрявцев С.Н. «Введение в общую теорию конфликтов.» , М., 1993 г.
6. Запрудский Ю.Г. «Социальный конфликт.» Ростов н/Д., 1992
7. Китов А. И «Экономическая психология ». М., 1987 г.
8. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, «Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления,» Альфа-Пресс, М., 2007
9. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.
10. Пугачев В.П. «Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом». М., Логос, 2001
11. Радугин А.А. Основы менеджмента. М.: Центр. 1997. 437 с.: ил
12. Самыгин С. И. «Психология управления : Учебное издание .»
Ростов на Дону : Изд. «Феникс» 1997
13. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.
Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М., 1996.
[1]Гагаринская Г. «Конфликты и их предотвращение».//Кадры, 2006, с. 45 - 46