Предконфликтная стадия представляет научный и практический интерес, как для ученых, так и для управленцев, поскольку при правильном выборе стратегии, способов действий можно предотвратить возникающие конфликты.
Для конфликтной стадии характерны отчуждение и поляризация сторон, спровоцированные острыми противоречиями, то есть стороны становятся явно враждебными. Эта стадия требует управления конфликтом, и в зависимости от эффективности этого управления, возможно предотвращение возможности будущих конфликтов. Это активная, деятельная часть конфликта. Данная стадия характеризуется прежде всего наличием инцидента, т.е. социальных действий, направленных на изменение поведения соперников. Таким образом, конфликт в целом складывается из конфликтной ситуации, формирующейся на предконфликтной стадии, и инцидента. Действия, составляющие инцидент, могут быть различными. Их можно разделить на две группы. К первой группе относятся действия соперников в конфликте, носящие открытый характер. Это могут быть словесные прения, экономические санкции и др. Такого рода действия, как правило, легко идентифицируются как конфликтные, агрессивные, враждебные. Ко второй группе относятся скрытые действия соперников в конфликте. Противник чаще всего пытаются замаскировать свои действия, запутать, обмануть другую сторону. Эта скрытая, но, тем не менее, чрезвычайно активная борьба преследует цель навязать сопернику невыгодный ему образ действий и одновременно выявить его стратегию. Основным образом действий в скрытом конфликте является рефлексивное управление, т.е. способ управления, при котором основания для принятия решения переносятся одним из действующих лиц другому. Это означает, что один из соперников пытается передать и внедрить в сознание другого такую информацию, которая заставляет этого другого действовать так, как выгодно тому, кто передал эту информацию. Любые провокации, интриги и вообще любая ложь представляет собой рефлексивное управление.
Итак, действия в непосредственном конфликте могут быть весьма разнообразными - открытыми, скрытыми, непосредственными, опосредованными, физическими, психологическими и идеологическими. Весьма характерным моментом на этапе непосредственного конфликта является наличие критической точки, при достижении которой конфликтные взаимодействия между противоборствующими сторонами достигают максимальной остроты и силы. После прохождения критической точки, число конфликтных взаимодействии, и острота и сила резко снижаются и дальше конфликт идет по нисходящей к своему разрешению или, если конфликтная ситуация осталась прежней и не устранены причины конфликта, к новому всплеску сил противостояния, к новому подъему, к новой критической точке. Важно знать время прохождения критической точки, так как после этого ситуация в наибольшей степени поддается управлению. В то же время вмешательство в критический момент, на пике конфликта бесполезно или даже опасно. Воздействовать на ход развития конфликта лучше либо до критического состояния, либо после него.
Постконфликтная стадия характеризуется стремлением нормализовать конфликт и ликвидировать его, однако атмосфера настороженности в коллективе может еще какое-то время сохраняться.
Исходя из вышеизложенного способы управления конфликтом должны быть выбраны с учетом прогнозируемых последствий.
«Управленческие действия по отношению к конфликту могут повлечь за собой как функциональные, так и дисфункциональные последствия»[18стр.189]. Причем, те и другие влияют на характер будущих конфликтов, обостряя или сглаживая их.
Функциональные последствия конфликта. Исследователи выделяют следующие функциональные последствия конфликта:
- решение той или иной проблемы приемлемым для всех сторон способом, в результате чего участники конфликта будут ощущать, свою причастность к ее решению, а враждебность и несправедливость при осуществлении решений - будут сведены к минимуму или устранены;
-склонность сторон в большей степени к сотрудничеству, нежели к антагонизму;
-уменьшение возможности группового мышления и покорности, боязни подчиненных высказывать свои идеи, которые могут не совпадать с идеями руководителей;
-обсуждение дополнительных идей и диагностика сложившейся ситуации (например, при помощи деловых игр), что способствует более адекватному ее пониманию и оптимизации процесса принятия решений в процессе разработки новых альтернатив и критериев их оценки;
-анализ членами группы исполнения потенциальных проблем до претворения в жизнь какого-либо решения.
Дисфункциональные последствия конфликта.К ним относятся:
-неудовлетворенность, рост текучести кадров, снижение уровня производительности труда;
-сворачивание взаимодействия и общения, снижение степени сотрудничества между оппонентами при решении общих задач;
-усиление враждебности конфликтующих сторон по отношению друг к другу, представление о своих целях как о позитивных, а о целях оппонента - как негативных;
-высокая степень преданности группе и межгрупповой конкуренции;
-придание большего значения своей «победе» в конфликте, чем решению общей реальной проблемы.
Глава3. Практические рекомендации по предупреждению и разрешению конфликтов в организации.
3.1.Методы профилактики конфликтов в организации.
Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. «Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда»[14стр.231]. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:
• выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации;
• четкое определение видов связи в организационной структуре управления;
• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей:
• выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;
• выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
• использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.
Рассмотрим подробнее методы профилактики конфликтов.
Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. И, наконец, линейные руководители отделов и служб призваны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением общей целевой системы организации.
Определение видов связи в организационной структуре управления. Разработка организационных структур управления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями.
Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей. Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными документами. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.
Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений. Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные образования.
Непродуманное и поспешное введение временных подразделений чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью возникновения конфликтных ситуаций: между участниками временных подразделений; между администрацией и временными подразделениями; между администрацией и сотрудниками, не участвующими во временных подразделениях.