Таким образом, предприятие в состоянии покрыть все свои текущие обязательства за счет имеющихся оборотных средств, но без значительной доли заемный средств предприятие существовать не сможет.
3 Пути совершенствования финансирования предприятий сельского хозяйства
3.1 Общие выводы по финансовому анализу в ООО «Славгородское»
Проведенный финансовый анализ ООО «Славгородское» показывает, что финансовое состояние его не устойчивое.
Как показал анализ общей оценки финансовых показателей, деятельность ООО «Славгородское» прибыльная. Задолженность снизилась как дебиторская на 4070 тыс. руб., так и 500 тыс. руб. Своевременное взыскание дебиторской задолженности и возврат кредиторской оказывают эффективное влияние на финансовое состояние организации и определяют положительную тенденцию его роста.
Выручка от продаж увеличилась на 3708 тыс. руб.
По данным абсолютных показателей финансовой устойчивости в 2007 году предприятие относилось к типу финансово неустойчивых, как и в 2008 году – т.е. находилось в кризисном состоянии, что следует из сводной таблицы абсолютных показателей финансовой устойчивости. Это следствие недостаточной величины собственного капитала и собственных долгосрочных источников, а также недостаток общих форм для формирования запасов.
Как видно из расчета коэффициента обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами, организация не в состоянии сама проводить финансовую политику. Причина этого – невысокое значение собственного капитала. Предприятию, так же, не хватает собственных средств, что заставляет его увеличивать долю заемных. Это говорит о срочной необходимости увеличить долю собственных средств предприятия, за счет добавочного капитала.
Цель управления хозяйством - эффективное функционирование и развитие производства. Поэтому об эффективности и качестве управления, прежде всего, можно судить по достигнутым производственным результатам. Для того чтобы производственные результаты были высокими, в рамках системы управления в первую очередь наиболее эффективно должна работать система планирования и управления финансовыми ресурсами.
Функции планирования, анализа и контроля над финансами в сельскохозяйственном предприятии осуществляют отдел бухгалтерского учёта (бухгалтерия) и планово-экономический отдел под руководством директора предприятия.
Рассмотрим слабые стороны существующей схемы планирования и управления финансовыми ресурсами:
Отсутствие у специалистов, занятых в области планирования и управления финансовыми ресурсами, целеполагания: для чего мы существуем как организация, чего хотим добиться и куда движемся? Отсутствие целеполагания приводит к тому, что каждый отдел в своей работе видит в большей степени личные цели, а не общую цель, ради которой существует организация.
Директор осуществляет управление всей хозяйственной деятельностью предприятия, при этом область планирования и управления финансовыми ресурсами - самая сложная и требующая специальных знаний. Директор – это, прежде всего стратег, определяющий направление развития и будущее состояние организации. Политика предприятия в области планирования и управления финансовыми ресурсами должна быть прерогативой финансового менеджера.
Отсутствие на предприятии финансового руководителя, который в целом видит финансовую ситуацию на предприятии, объединяет специалистов в области управления финансами, является советником первого руководителя в области финансов, его доверенным лицом, публичным представителем и создателем стоимости.
Такая текущая ситуация обусловливает следующие проблемы организации управления финансами хозяйства.
Во-первых, это низкая оперативность информации, как следствие -планирование на предприятии растянуто во времени. Низкая оперативность информации вызвана слабой автоматизацией учетных процессов в российских сельскохозяйственных предприятиях.
Внутренняя управленческая информация каждого структурного подразделения локальна и не увязана в единую систему, то есть базы данных многочисленны и не интегрированы.
Планирование на предприятиях также характеризуется слабой культурой, вызванной отсутствием четкой постановки стратегических целей и задач, а значит, невозможностью спланировать конечные показатели деятельности по центрам финансовой ответственности.
Вторая проблема - отсутствие разделения между управлением прибылью и управлением денежными средствами.
Данная проблема вызвана на сельскохозяйственных предприятиях непониманием различий между управлением прибылью и управлением денежными средствами и отсутствием грамотной постановки системы управления денежными средствами предприятия.
Прибыль предприятия никогда нельзя рассчитать точно, она постоянно изменяется в зависимости от принципов законодательства, бухгалтерского и налогового учета, внутренних нормативных документов, особенностей системы налогообложения и других факторов. Более того, многие банкротства хозяйств сегодня происходят не из-за отсутствия прибыли, а из-за отсутствия у них высоколиквидных активов. Поэтому крайне важно для сельскохозяйственного предприятия организовать систему управления денежными средствами, при планировании которых целью должен стать переход от операционного планирования к финансовому.
В настоящее время планирование денежных средств происходит крайне неэффективно.
Третья проблема – использование прямых и накладных затрат, а не переменных и постоянных.
Четвёртая проблема – неэффективное использование знаний и опыта в маркетинговой политике предприятия. Основной проблемой предприятия является отсутствие представления о поведении предприятия на рынке. Анализируя маркетинговые условия деятельности хозяйства нежно отметить, что они недостаточно сформированы. В продуктовой стратегии они ориентированы на повышение качества продукции, в ценовой – на установление цены, покрывающей издержки, но достигается это не по каждому виду продукции.
Пятая проблема – низкая культура анализа достижения целей. Получение прибыли является единственной целью предприятия.
Одной из главных ошибок предприятий области является отсутствие стратегических целей развития, закрепленных за каждым структурным подразделением предприятия. Важным моментом здесь будет постановка такой системы управленческого учета, которая бы сделала прозрачными данные по достижению этих целей. В настоящее время среднее сельскохозяйственное предприятие не обладает грамотно разработанной стратегией развития и не всегда может точно сказать, какие показатели (кроме прибыли) отслеживаются и анализируются в центрах ответственности, а иногда и не имеет этих центров ответственности вообще.
3.2 Пути оздоровления финансового состояния OOO «Славгородское»
Основными путями улучшения финансового состояния организации будут: совершенствования финансовой структуры организации, привлечение дополнительных заемных средств, закрытие нерентабельных видов деятельности. Закуп более качественного сырья, использование прогрессивных технологий и современного оборудования и оптимальная его загрузка. Разработка планов стратегического развития предприятия. Неиспользуемые помещения и корпуса предприятия сдавать в аренду. Ускорение оборачиваемости оборотных активов, повышение эффективности использования основных средств, сокращать материальные затраты и использовать новые технологии, снижение текучести кадров и повышение уровня их профессиональной заинтересованности и материального стимулирования, гарантировать профессиональный и карьерный рост.
При проведении ежегодной аудиторской проверке необходимо неукоснительно и оперативно устранять все выявленные аудитором нарушения в ведении бухгалтерского учета и составлении бухгалтерской отчетности.
Многие сельскохозяйственные предприятия при планировании своей деятельности опираются на данные бухгалтерского и налогового учета. Такой вариант является заранее проигрышным, так как, согласно законодательству, предприятие «закрывает» НДС к 20-му числу следующего за отчетным месяца, что влечет за собой закрытие всех бухгалтерских счетов и подготовку финансовой отчетности. Но реально на предприятиях бухгалтерская отчетность готова только к 30-му числу месяца. Эти сроки отражают крайнюю неэффективность данного подхода, потому что для успешного управления руководителям хозяйств, например, 20 февраля не нужна информация за январь, к этому времени уже должны быть подготовлены бюджеты на март. Для эффективного принятия управленческих решений руководители предприятий должны получать оперативную информацию каждый день, а отчет за месяц - максимум в пределах 3 дней следующего месяца.
Надо отметить, что низкая оперативность информации вызвана слабой автоматизацией учетных процессов в российских сельскохозяйственных предприятиях. В 80% из них уровень автоматизации пока недостаточен для получения информации в режиме реального времени. В большинстве предприятий внутренняя управленческая информация каждого структурного подразделения локальна и не увязана в единую систему, то есть базы данных многочисленны и не интегрированы.
Планирование на предприятиях также характеризуется слабой культурой, вызванной отсутствием четкой постановки стратегических целей и задач, а значит, невозможностью спланировать конечные показатели деятельности по центрам финансовой ответственности.