Таблица 3.1
Матрица
| 1 | 2 | 3 | Кто выбирает | Количество полученных выборов | Количество возможных выборов | ||||||||
| Кп+ | Кп0 | Кп- | К++ | К-- | |||||||||
| Нач.отдела | + | + | + | + | + | + | + | + | 8 | - | - | 7 | |
| Вед.спец. | + | + | + | + | + | + | + | + | 8 | - | - | 7 | |
| Спец.1(1кат.) | + | + | + | + | + | + | + | + | 6 | 2 | - | 5 | |
| Спец.2(1кат.) | + | + | + | + | 0 | 0 | + | 0 | 5 | 3 | - | 5 | |
| Спец.3(1кат.) | 0 | + | + | + | 0 | + | + | 0 | 5 | 3 | - | 5 | |
| Спец.1(2кат.) | + | + | 0 | - | 0 | - | 0 | - | 2 | 3 | 3 | 2 | |
| Спец.2(2кат.) | + | + | 0 | 0 | 0 | 0 | + | + | 4 | 4 | - | 2 | |
| Спец.3(2кат.) | + | + | 0 | + | + | 0 | + | 0 | 5 | 3 | - | 5 | |
| Спец.4(2кат.) | + | - | + | 0 | 0 | 0 | + | 0 | 3 | 4 | 1 | 3 | |
| К+ | 7 | 7 | 5 | 5 | 5 | 2 | 6 | 5 | 4 | 46 | Ск++ 41 | ||
| К0 | 1 | - | 3 | 2 | 3 | 6 | 1 | 3 | 3 | 22 | |||
| К- | - | 1 | - | 1 | - | 1 | - | 1 | 4 | Ск— 0 | |||
Определяем следующие индексы:
· потребность в общении,
· статус,
· совместимость,
· групповое единство,
· групповую разобщенность,
· сплоченность.
Ипотр.в общ = (К+ - К-) / (Н – 1) * 100;
Истатуса = = (Кп+ - Кп-) / (Н – 1) * 100;
Исовмест = (К++ - К--) / (Н – 1) * 100;
Игр.единство = (СК++ / Н (Н – 1)) * 100;
Игр.разобщенности = (СК-- / Н (Н – 1)) * 100;
Исплоченности = Игр.единство – Игр.разобщенности.
Полученные данные сведем в таблицу 3.2.
Таблица 3.2
Индексы
| Ип | Ис | Исов | Иге | Игр | Исил | |
| Начальник отдела | 87,5 | 87,5 | 100 | 59,9 | 0 | 59,9 |
| Ведущий специалист | 75,0 | 87,5 | 100,0 | |||
| Спец.1(1кат.) | 62,5 | 62,5 | 75,0 | |||
| Спец.2(1кат.) | 50,0 | 62,5 | 62,5 | |||
| Спец.3(1кат.) | 62,5 | 62,5 | 62,5 | |||
| Спец.1(2кат.) | 25,0 | 25,0 | -12,5 | |||
| Спец.2(2кат.) | 62,5 | 25,0 | 50,0 | |||
| Спец.3(2кат.) | 62,5 | 62,5 | 62,5 | |||
| Спец.4(2кат.) | 37,5 | 37,5 | 25,0 |
Расчеты позволяют сделать следующие выводы:
1. Наибольшая потребность в общении:
начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 3 (2 категория).
2. Наименьший:
специалист 1 (2 категория), специалист 4 (2 категория).
3. Наибольший статус:
начальник отдела, ведущий специалист.
4. Высокий статус:
специалист 1 (1 категория), специалист 2 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 3 (2 категория).
5. Низкий статус:
специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).
6. Наибольшая совместимость:
начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория).
7. Наименьший:
специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).
Следовательно, в целях повышения штатности, необходимо решить проблему специалиста 1 (2 категория), который по данным социометрии, претендует на отношения с начальником больше, чем по отношению с группой.
Сопоставим результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры производства:
· формальный руководитель – является неформальным лидером;
· достаточно тесные связи в коллективе;
· связующим звеном является руководитель;
· целесообразно решить проблему отношения специалист 1 (2 категория) и членов коллектива.
Таким образом, можно утверждать, что данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет определить:
· ценности и цели коллектива, их коррекцию с политикой учреждения.
· сплоченность группы.
· ролевой анализ коллектива.
· эмоциональные отношения в коллективе.
· роли лидеров.
· ведущее звено структуры.
Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.
Данные предложения: по разработке кадровой политики учреждения; созданию системы управления карьерой руководителей; оценки социально-психологической структуры коллектива, необходимо применять в практической деятельности АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», так как:
· они не требуют значительных экономических расходов,
· обоснованы и использованы на основе исследования системы управления кадрами АК СБ РФ ОАО «Амурский банк». Отсутствие данных направлений негативно сказывается на социально-психологическом климате коллектива банка и приводит, зачастую, к росту текучести кадров и неудовлетворенности работой.
реализация предложений позволит:
-повысить стимулирование руководителей;
-иметь «портрет» руководителя;
-иметь «портрет» коллектива;
-формировать коллектив на основе единых норм и требований;
-руководителям, сосредоточиться на вопросах руководства учреждением в большей степени, чем на решении производственных задач, которыми будут самостоятельно заниматься специалисты.
Использование предложений позволит первоначально получить социальный эффект:
· удовлетворенность работой;
· возможность делать карьеру;
· удовлетворенность отношением с начальником и в группе.
Таким образом, если будет скорректирован «климат» в коллективе это будет сказываться на морально-психологическом состоянии работников, а также обеспечить положительное воздействие на производственные показатели, такие как:
· качество;
· надежность,
· своевременность,
· инициатива и рационализаторство и т. п.
Осознание значения реализации эффективной кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации кредитно-финансовой сферы сегодня просто необходимы, поскольку эффективность работы всей организации зависит от качества работы всех сотрудников.
Данная работа позволила убедиться в том, что для успешного решения стоящих перед банком проблем необходимо разработать эффективную политику кадровой работы, позволяющую в полной мере использовать имеющиеся в учреждении трудовые ресурсы.
Кадровая политика должна осуществляться в следующих областях:
· политика занятости;
· политика обучения;
· политика оплаты труда;
· политика производственных отношений;
· политика благосостояния.
Только сбалансированная работа по всем вышеизложенным направлениям позволит создать условия для мотивации более высокой производительности труда персонала и удовлетворенности работой.
Изучение социальной литературы и опыта аналогичных организаций по исследуемой проблеме позволили определить, что кадровой политике за рубежом отводится должное внимание. Выпущено очень большое количество книг и учебных пособий, обобщающих теоретические знания и практический опыт по кадровой политике банковских учреждений в частности и всех организаций в целом. Зарубежные авторы доказывают, что общий процесс управления организацией эффективен лишь в том случае, если в этот процесс интегрирована кадровая политика.
В данной дипломной работе кадровая политика рассматривалась как одна из составляющих причин эффективной работы банка в целом. Целью дипломной работы явился анализ существующей кадровой политики финансово-кредитного учреждения и разработка мероприятий ее совершенствования.
Для реализации целей и задач была изучена кадровая политика АК СБ РФ ОАО «Амурский банк». Были проанализированы все положительные и отрицательные стороны.
В ходе работы были применены следующие методы исследования:
· аналитический.
· экспертный.
· системный анализ.
· опытный листок.
· функционально-стоимостной анализ.
Изучение сущности кадровой политики позволило сделать следующие выводы:
В настоящее время главной целью системы управления трудовыми ресурсами является обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Современная социально-экономическая и политическая ситуация в России заставляет многих руководителей пересмотреть свои приоритеты в управлении трудовыми ресурсами организации. Поэтому осознание необходимости использования научного подхода к управлению людскими ресурсами позволит руководству разработать четкую кадровую политику, которая будет способствовать более эффективному использованию кадрового потенциала организации.
В изучении проблем кадровой политики учитывались особенности кредитно-финансовых учреждений. То, что банк – это интеллектуальный центр, в котором люди занимаются экономикой и совершаемые операции являются интеллектуальным трудом. Поэтому в ходе работы учитывались следующие факторы:
· в банковской системе появились довольно сложные банковские инструменты, оперирование которыми предъявляет более жесткие требования и квалификации кадров;
· при наличии общих внешних факторов – решающим фактором становится квалифицированное управление банком;