Но, как уже отмечалось, слишком жесткий прямой контроль уничтожает саму цель дивизиональной формы – обеспечение самостоятельности организационных единиц срединной линии. Поэтому в нормальных условиях менеджеры штаб-квартиры балансируют на туго натянутом канате: между опасностью остаться в неведении относительно проблем подразделений и соблазном вмешиваться в их решения. Некоторые дивизиональные организации пытаются найти «золотую середину» путем сокращения размера штаб-квартиры.
Наконец, шестой прерогативой штаб-квартиры является обеспечение предоставления дивизионам общих вспомогательных услуг. Распределение вспомогательных служб – их концентрация в штаб-квартире или рассредоточение по подразделениям – главный вопрос при проектировании дивизиональной формы. Службы, которые должны быть поставлены в зависимость от потребностей отдельных подразделений, – маркетинговая исследовательская группа, отдел по связям с общественностью соответственно, – обычно рассредоточиваются по подразделениям (а иногда дублируются и в штаб-квартире). Но службы, которые должны работать сразу с несколькими дивизионами или функционировать в стратегическом апексе, концентрируют в организационные единицы, прикрепленные к штаб-квартире. Так, центральный финансовый отдел помогает штаб-квартире в распределении ресурсов, ведает налогообложением, страхованием, пенсионным обеспечением и прочими общими для всех подразделений вопросами. В его состав могут входить специалисты техноструктуры, ответственные за функционирование систем контроля над исполнением. Но опять-таки, любая организация, которая желает быть дивизиональной, должна жестко ограничить число вспомогательных служб при штаб-квартире. Каждая их них навязывает подразделениям свои решения, покушаясь тем самым на их автономию.
К перечисленным полномочиям КЦ необходимо отнести очень важную внешнюю функцию. Обеспечение правовой безопасности группы. Мониторинг договорных отношений и представительство в судах в случае хозяйственных споров – важнейшая функция КЦ.
Важный вопрос, который мы задали в начале нашего исследования: Может ли Т С К работать в формате дивизионной структуры? Попытаемся перечислить основные условия, которые позволят эффективно управлять новой компанией ТСК и положительно ответить на этот вопрос:
1. Наличие четкого стратегического видения, плана развития компании.
2. Регламент взаимоотношений дивизионов и КЦ (при соблюдении невмешательства в оперативные вопросы дивизионов и функционирующей системы контроля КЦ)
3. Управленческие структуры координации и мониторинга в КЦ.
4.