Совершенствование системы найма и отбора персонала на примере ОАО СИБИРЬТЕЛЕКОМ (стр. 10 из 13)

Таблица 5

Премирование работников одной из бригад ОАО «Сибирьтелеком» без учета и с учетом рекомендаций с повышающими коэффициентами

Должность	Оклад	До рекомендации		С учетом рекомендации
		Премия (30 %)	Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%)	Сумма коэффициентов	Премия с учетом коэффициента премирования	Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%)
Начальник ЛТУ	10000	3000	23400	0,6	6000	28800
Рабочий-связист 6 разряда	6000	1800	14040	0,4	2400	15120
Рабочий-связист 6 разряда	5500	1650	12870	0,4	2200	13860
Рабочий-связист 5 разряда	5000	1500	11700	0,2	1000	10800
Рабочий-связист 4 разряда	4500	1350	10530	0,4	1800	11340
Рабочий-связист 3 разряда	4000	1200	9360	0,3	1200	9360
Рабочий-связист 2 разряда	3500	1050	8190	0,45	1575	9135
Рабочий-связист 1 разряда	3000	900	7020	0,2	600	6480
Электромонтер	5000	1500	11700	0,55	2750	13950
Сварщик	6000	1800	14040	0,6	3600	17280
Всего	52500	15750	122850	4,1	23125	136125

Общая премия до введения рекомендации рассчитывается как: оклад*30%.

Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%) рассчитывается как:

(оклад + сумма премии)*1,8. Премия с учетом коэффициента премирования рассчитывается как: оклад * коэффициент премирования.

Сравнение заработной платы до и после введения систему коэффициентов премирования при повышающих коэффициентах графически представлено на рис. 14.

Рис. 14. Сравнение заработной платы (при повышающих коэффициентах) рабочих бригады ОАО «Сибирьтелеком» до и после введения системы коэффициентов премирования

А вот какие результаты получатся, если работники будут плохо работать и нарушать правила Общества (табл. 6).

Таблица 6

Премирование работников одной из бригад ОАО «Сибирьтелеком» без учета и с учетом рекомендаций с понижающими коэффициентами

Должность	Оклад	До рекомендации		С учетом рекомендации
		Премия (30 %)	Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%)	Сумма коэффи-циентов	Премия с учетом коэффициента премирования	Размер зарплаты с учетом премии и РК (1:3) и СК (50%)
Начальник ЛТУ	10000	3000	23400	0,4	4000	25200
Рабочий-связист 6 разряда	6000	1800	14040	0,2	1200	12960
Рабочий-связист 6 разряда	5500	1650	12870	0	0	9900
Рабочий-связист 5 разряда	5000	1500	11700	-0,2	-1000	7200
Рабочий-связист 4 разряда	4500	1350	10530	-0,3	-1350	5670
Рабочий-связист 3 разряда	4000	1200	9360	0,2	800	8640
Рабочий-связист 2 разряда	3500	1050	8190	0	0	6300
Рабочий-связист 1 разряда	3000	900	7020	-0,5	-1500	2700
Электромонтер	5000	1500	11700	0,1	500	9900
Сварщик	6000	1800	14040	0,35	2100	14580
Всего	52500	15750	122850	0,25	4750	103050

Сравнение заработной платы до и после введения системы коэффициентов премирования при понижающих коэффициентах графически представлено на рис. 15.

Рис. 15. Сравнение заработной платы (при понижающих коэффициентах) рабочих бригады ОАО «Сибирьтелеком» до и после введения системы коэффициентов премирования

Т.е. при недобросовестном отношении к своей работе и не соблюдении правил Общества заработная плата работников значительно уменьшится.

Данные таблиц показывают, что с применением системы коэффициентов премирования, трудясь добросовестно на благо единой цели Общества, заработная плата работников бригады становится выше. Материальная надбавка такого рода является стимулом у работников работать и зарабатывать, при этом находится в Обществе, а не уходить из него.

Таким образом, данная система повышающих и понижающих коэффициентов премирования, повышает каждому работнику стимул работать и выполнять работу по плану и в срок. Ведь за это он будет вознагражден.

Введение системы премирования позволит уменьшить недовольство работниками своей заработной платой, потому как они сами смогут ее регулировать, и это приведет к снижению уровня текучести персонала.

3.3.4 Рекомендация по введению надбавки за выслугу лет

Помимо системы премирования автор предлагает ввести не существующую пока в Обществе надбавку за выслугу лет, от которой также будет зависеть размер заработной платы работников Общества, что тоже понизит существующую в организации текучесть персонала.

Продолжительная безупречная работа является формой активности, которая должна поощряться, так как подобная работа под силу не всем работающим. Принцип установления надбавки за выслугу лет заключается в том, что при достижении определенного уровня или непрерывного стажа работы в Обществе размер надбавки увеличивается с течением времени.

Целесообразно установить определенный период работы, который должен поощряться. Например, через каждые пять лет безупречной работы работнику можно предоставить право на получение поощрения, значимость которого может повышаться.

Рекомендуется установить периодичность выплаты надбавки ежеквартально.

Основным документом для определения выслуги лет, дающей право на получение надбавки за выслугу лет, должна являться трудовая книжка.

Стаж работы должен исчисляться из всего времени, проработанного в Обществе непрерывно.

В рамках такого порядка рекомендуется принять шкалу, по которой будет выплачиваться надбавка (табл. 7).

Таблица 7

Шкала надбавок за выслугу лет

При стаже работы	Размер надбавки к квартальному должностному окладу
1-3 лет	10 %
3-6 лет	15 %
6-10 лет	20 %
10-15 лет	25 %
Свыше 15	30%

Надбавка за выслугу лет будет служить дополнительным стимулированием для сотрудников организации работать в данном Обществе. С применением надбавки за выслугу лет работники реже будут прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы, что значительно снизит существующую в Обществе текучесть персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной конкуренции актуальность найма и отбора персонала и последующая их адаптация стали одними из главнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий. Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей гарантирует получение дохода, а не работу в убыток, а также снижает текучесть кадров. Грамотный человек в организации является ее важным ресурсом, а выбрать грамотного человека среди целого ряда кандидатов на вакантную должность представляет собой большую проблему. Таким образом, тема совершенствования системы найма и отбора персонала в настоящее время является очень актуальной.

Целью настоящего дипломного проекта являлось совершенствование системы приема на работу и отбора персонала на ОАО «Сибирьтелеком».

Для достижения указанной цели был решен ряд задач, а именно:

1. Исследование понятий приема и отбора персонала, а также обеспечения и принципов отбора кадров.

2. Исследование понятий и особенностей найма, оценки, отбора, приема персонала в ОАО «Сибирьтелеком».

3. Была дана краткая характеристика ОАО «Сибирьтелеком».

4. Проанализировано состояние системы найма, оценки, отбора, приема персонала в Обществе.

5. Рассмотрен перечень документов, необходимых для обеспечения процесса найма, оценки, отбора, приема персонала.

6. Предложены мероприятия по совершенствованию системы найма и отбора персонала в ОАО «Сибирьтелеком».

В первой главе автор показал значение и специфику человеческих ресурсов в современной организации, показал какое место и роль занимает кадровая служба в системе управления организацией, а также дал представление системе найма и отбора персонала организации. Он выявил, что отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала. Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя.