Типология организационных культур 2 (стр. 5 из 6)
Рассмотрим основные составляющее корпоративной культуры ОАО «Северсталь»
1. Миссия компании
"Являться лучшим партнером для всех заинтересованных сторон:
- создавать конкурентные преимущества для своих потребителей,
- генерировать растущий и надежный спрос для поставщиков,
- гарантировать привлекательный доход для акционеров и достойный уровень оплаты труда работникам компании,
- способствовать раскрытию творческого потенциала работников"
2. Бренд компании
3. Ценности компании
Наиболее значимые и приоритетные стандарты поведения в компании отражены в стратегических ценностях ОАО "Северсталь":
- Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников;
- Ориентация на результат;
- Командный дух;
- Доверие и честность;
- Готовность принять вызов;
- Лидерство;
- Ориентация на потребителя;
- Социальная ответственность;
Основные принципы достижения целей:
· ориентация на потребителя;
· лидерство и ответственность руководства;
· единство целей всех подразделений Общества;
· обучение, вовлечение в работу и использование способностей всех сотрудников;
· использование процессного подхода в управлении деятельностью и ресурсами;
· управление взаимосвязанными процессами как системой;
· постоянное улучшение деятельности организации в целом;
· принятие решений на основе анализа данных и информации;
· установление взаимовыгодных отношений с поставщиками и всеми заинтересованными сторонами.
4. Внутренние коммуникации. Изменение культуры невозможно без коммуникаций. 2009 год стал годом для активного внедрения новых форм внутренних коммуникаций в компании. Внутренний портал стал единой точкой доступа сотрудников всех дивизионов к информации о компании и ключевым событиям в жизни предприятий и дивизионов. Генеральный директор и главы дивизионов стали регулярно общаться в режиме видеоконференций и личных встреч с сотрудниками регионов, отвечать на их злободневные вопросы. Открылась обратная связь с Генеральным директором «Северстали», благодаря которой сегодня любой сотрудник может адресовать волнующий его вопрос первому лицу компании.
5. Отношения с персоналом. Свыше 36,5 тысяч работающих в ОАО "Северсталь" определяют сегодняшний и завтрашний день компании.
Пакет социальных льгот и гарантий работникам закреплен в коллективном договоре, который признан одним из лучших в горно-металлургической отрасли. Согласно коллективному договору, подписанному между администрацией и трудовым коллективом на 2006-2006 гг., ОАО "Северсталь" сохранило портфель социальных гарантий и льгот, а также объем инвестиций на реализацию социальных программ.
Создание условий для реализации человеческого потенциала подкрепляется социальными программами компании в различных направлениях. Это укрепление здоровья сотрудников и, с этой целью, развитие физкультуры и спорта. Это совершенствование медицинской базы и предоставление самых современных медицинских услуг. Это организация отдыха и укрепление материальной базы санаториев, домов отдыха. Это улучшение системы общественного питания. Часть из направлений социальной политики предприятия реализуется в рамках комплексной программы "Здоровье "Северстали".
Организация и оснащение рабочих мест спроектированы с учетом профессии, числа исполнителей, уровня специализации, количества обслуживаемого оборудования и т.д.
6. Наличие системы переобучения сотрудников. Она имеет самое непосредственное отношение к формированию организационной культуры. Чем выше образовательный уровень работников, тем более осознанно они подходят к ценностям организационной культуры, глубже осмысливают их.
Особое внимание уделяется вопросу повышения профессионального и образовательного уровня сотрудников. Система обучения и повышения квалификации сложилась и функционирует достаточно продолжительное время. Она включает:
- получение за счет предприятия высшего образования,
- посещение курсов повышения квалификации,
- участие в семинарах, в том числе поездки для участия в семинарах в другие города.
7. Также к положительным моментам организационной культуры ОАО «Северсталь», можно отнести существование, достаточно длительное время, определенных традиций.
- традиция отмечать день создания предприятия (дарили сотрудникам подарки, например, кружки с логотипом организации),
- на юбилей фирмы для «ветеранов» организации проводились вечера отдыха,
- празднование дней рождений сотрудников (цветы, подарки, добрые пожелания),
- собрания перед Новым годом с поздравлениями и кратким отчетом руководства о проделанной работе, достижениях и неудачах за прошедший год.
- поздравление и вручение работникам символических подарков 8 марта, 23 февраля.
Положительный отклик вызвало появление нового ритуала – достаточно шумное празднование работниками отдела продаж «сотого клиента», «тысячного клиента»
При рождении ребенка, сверх положенного по закону, выплачивается единовременное материальное пособие.
В течение 2008-2009 годов особо отличившимся работникам и их семьям, была предоставлена возможность отдохнуть и полечиться в оздоровительных комплексах г.Череповца.
8. Следующим элементом являются нормы или правила поведения. В письменно закрепленных нормах поведения (различных кодексах, декларациях) пропагандируется определенный идеальный образ работника, то, к чему должны все стремиться.
Письменно закрепленными правилами в ЗАО «КАМАЗжилбыт» являются:
- «Распорядок дня», в котором указывается: в какое время необходимо приступить к работе, время перерыва, обеда и окончания рабочего времени;
- «Правила по технике безопасности», являющиеся типовыми;
- «Должностные инструкции».
11. Еще одним, очень наглядным элементом организационной культуры, являются легенды. Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации. В ОАО «Северсталь» ходит немало различного рода легенд, среди которых главное место занимает руководитель организации. Именно его действия в большей части определяет содержание остальных легенд: о причинах увольнения, о возможности карьерного роста и т.д.
Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура предприятия оформлена и содержит в себе все основные элементы перечисленные в теоретической части работы.
Организаионная культура предприятия ориентирована на сотрудников организации, поэтому исходя из этого можно сделать следующий вывод:
Согласно изученных типологий культуры, данный вид организационной культуры можно отнести:
1. По типологии С.Ханди – к культуре Диониса, или культуре личности
2. По типологии Р. Акоффа – к предпринимательскому типу
3. По типология культуры Майка Бурке – к культуре, созданной по типу лианы
4. По типология Харрисона – к культуре, ориентированной на людей.
Как известно, в чистом виде типы организационных культур никогда не встречаются на предприятии, поэтому отнесение культуры ОАО «Северсталь» к тому или иному типу, носит условный характер.
В заключении данной работы можно сделать следующие выводы:
1. Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации
Культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений.
Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников.
2. Функции организационной культуры: охранная, интегрирующая, регулирующая, коммуникационная, адаптивная, ориентирующая, мотивационная, воспитательная, функция формирования имиджа организации.
Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами.
Организационная культура как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей – локальных субкультур, которые могут конкретизировать и развивать общую организационную культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить
3. Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.
Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры предложил С. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые, как это нередко бывает в западной литературе, метафорически выражается в виде четырех богов древнегреческой мифологии.
Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной тип организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего можно говорить о том, что в реальной оргкультуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов – авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность – преобладает.