По-друге, це роль інформатора, що забезпечує отримання, передачу й обробку різноманітного роду інформації. Цю роль може грати контролер, що стежить за роботою підлеглих, що порівнює її з поставленими цілями. Її може взяти на себе розповсюджувач ідей, що у курсі всіх змін, що впливають на роботу співробітників, що інформує їх про це, що роз'ясняє політику фірми. Це і представник, що роз'ясняє значення і характер проблем іншим підрозділам або партнерам.
По-третє, це роль, пов'язана з прийняттям рішень. Її грає підприємець, що шукає нові шляхи досягнення цілей і бере на себе всю відповідальність за ризик, пов'язаний із ними. Її грає менеджер, відповідальний за розподіл ресурсів фірми. Її, нарешті, грає представник фірми, що веде переговори з партнерами.
Менеджери вищої ланки фірми звичайно є номінальними главами, координаторами, представниками, визначають цілі й основні принципи діяльності. Менеджери середньої ланки частіше усього виступають у якості генераторів ідей, представників на переговорах, координаторів діяльності своїх підлеглих, визначаючи їхній функціональні обов'язки і цілі, що удосконалюють виробничий процес. Менеджери нижчої ланки - майстри - знаходяться ближче до безпосередніх виконавців. Цілі для них формуються на найближчу перспективу безпосередніми керівниками й орієнтовані на підвищення продуктивності праці, кваліфікації окремих робітників, зниження браку. На відміну від попередніх категорій управлінців вони вирішують питання не "Що робити? ", а "Як робити? "
Форми влади, використовувані менеджером в організації своєї роботи.
Американський менеджмент (дослідження Френча та Рейвена) виділяє форми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер):
- владу, яка базується на засідках примусу ( виконавець вірить у ті, що влада може заважати задоволенню певної споживи або зробити інші неприємності);
- владу, яка базується на засідках винагороди;
- експертну владу (виконавець вірить, що влада володіє спеціальними знаннями, які зможуть задовольнити певні споживи);
- еталонну владу (влада власного прикладу того керівника, що впливає);
- законну (традиційну) владу (виконавець вірить у ті, що керівник має право віддавати накази, а його обов|язок - виконувати їх).
Влада, яка базується на засідках примусу, - це вплив через страх. Наприклад, страх втратити роботу, любов, повагу, захищеність.
Недоліками впливу через страх є:
· великі витрати на управління;
· відсутність довіри до керівництва;
· поява бажання в підлеглих працівників обманювати організацію;
· виникнення незадоволеності роботою;
· поява гальмівних процесів у розвитку здібностей людини.
Влада, в основі якої лежать винагороди, використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода повинна бути досить цінною. При цьому менеджер винний розуміти, що в кожної людини - своє сприйняття і розуміння цінностей. Посилення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг.
До недоліків можна віднести:
· обмеження розмірів винагород;
· обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми;
· ті, що не завжди можна встановити відношення працівника до винагороди.
Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольняти потребу виконавця в захищеності і приналежності. Вплив за допомогою традицій можливий тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою.
Недоліки:
· традиції можуть бути спрямовані проти перемін;
· немає тісного зв|язку між традиціями і винагородами, з одного боку, та задоволенням своїх власних потреб - з іншого;
· може погано використовуватись потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються непоміченими через те, що цей працівник не входить у формальну систему, групу.
Влада прикладу (еталонна) формується на засідках харизму, тобто не за логікою, не за традиціями, а грунтується на силі особистих якостей або здібностей лідерів.
При цьому велике значення мають характеристики харизматичних особистостей:
- енергійність;
- впливова зовнішність;
- незалежність характеру;
- добрі риторичні (ораторські) здібності;
- сприйняття похвал своєї особа без самолюбства, пихатості, зарозумілості;
- достойні та впевнені манери поведінки.
До недоліків слід віднести:
· деяку самовпевненість керівника;
· можливість його відмови від інших видів влади.
Влада експертна у своїй основі має вплив через "розумну" віру. Виконавець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення в експерта (керівника), тим більше в нього влади.
Недоліками експертної влади є:
· розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості;
· у підлеглого може виявитись більше влади, ніж у керівника, а це може призвести до конфліктної ситуації.
Отже, усі зазначені вище форми влади впливають на обрання менеджером стратегії організації своєї роботи. Тому шкірний менеджер на початку своєї кар|єри винний чітко визначитись з формою влади, яку він буде застосовувати в процесі організації управлінської праці.
Стилі організації праці менеджера.
Стилі організації праці менеджера обов|язково залежать від стилів керівництва, тому спробую розглянути організацію праці кваліфікованого менеджера через призму стилів керівництва.
Стиль керівництва, який характеризує даного менеджера, залежить від обсягу делегування повноважень, використовуваних типів влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації тощо. Розглянемо види стилів керівництва і механізми їхнього застосування більш повно.
Авторитарне керівництво базується на тому, що авторитарний керівник має достатню владу, щоб нав|язати свою волю виконавцям (орієнтація йде на споживи більш низького рівня).
Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, відмовляє їм у свободі прийняття рішень, здійснює психологічний тиск, погрози. Якщо автократ використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.
Демократичне керівництво апелює до потреб більш високого рівня, а саме до потреб у причетності, високих цілях, автономії і самовираженості.
Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і цілей груп працівників.
Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у визначенні своїх цілей і контролі своєї власної роботи. Його можна розглядати як різновид демократичного стилю.
Відомий дослідник Курт Левін (він вивчав групи з 10-річних хлопчиків і використовував усі три стилі керівництва) дійшов висновку, що при авторитарному керівництві обсяги виконаних робіт були більшими. Пізніше ці висновки підтвердилися не повністю.
На основі порівняння автократичного і демократичного стилів керівництва, можна виділити керівництво, зосереджене на роботу і на людину.
Керівник, зосереджений на роботу, перш за усе турбується про проектування завдання та розробку системи винагород для підвищення продуктивності.
Для керівника, зосередженого на людині, основною турботою є працівники. Керівник робить ставку на взаємодопомогу, максимальну долю працівників у прийнятті рішень, заохочення професійного зростання підлеглих тощо.
Американські дослідники Блейк і Моутон побудували "управлінську гратку", де виділили п|ять основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь).
Наприклад, код 9.1 позначає "жорсткий" курс адміністратора, для якого виробничий результат - усе, а людина - у кращому випадку, виконавець, а по суті, ніхто. Керуючий типу 9.1 - поганий керівник. Його протилежність -керівник, орієнтований на тип управління 1.9.
Цей стиль управління ставить на перше місце людські відносини, продуктивність виявляється на другому плані. Девізом стає вираз, що на підприємстві треба залишатися "людиною". Не упускається можливість просто побалакати за чашкою кави, поділитися своїми ваганнями. Керівник типу 1.9 також виявляється непідходящим.
Звернемося до центру гратки. Управлінці, що відповідають цьому положенню, прагнуть до надійного середнього рівня, їх задовольняє і середній результат. Їхній девіз: "Не хапати зірок із неба". Чарівна формула - поступка. І "жорсткі", і "м'які" керівники перегинають палицю - потрібна золота середина. Проте результати гратки дозволяють оцінити результати і такого управління: 50% можливого при половинній зацікавленості в праці.
Такий тип керуючого - 1.1. Ці люди ні до чого не прагнуть - ні до виробничих результатів, ні до встановлення гуманних умов виробництва. Чи можливо, щоб такі люди займали керівні посади? Навряд чи. Але подібне відношення зустрічається і з боку звичайних співробітників: працювати так, щоб не бути звільненим і не піклуватися ні про кого і ні про що. При цьому соціальні вимоги і прийоми, що дозволяють цілком використовувати послуги соціальної сфери, добре відомі цьому колу осіб. Справедливості заради відзначимо, що подібне відношення частіше усього є реакцією на неправильний стиль управління, позначений 9.1. По-перше, тиск викликає протидію, а по-друге, чому, власне, треба бути більш гуманним за свого шефа - він то якраз ні в що не ставить своїх співробітників.
А тепер ідеал: найвищі результати при максимальному урахуванні потреби людей. Чи досяжний він? Блейк, Моутон і інші прихильники "гратки" менеджменту переконані в тому, що не тільки можна, але і потрібно його досягати. Ключ до цього - у реальних людських потребах, що складаються в тому, щоб нічого не робити, не в спільному чаюванні або проведенні вільного часу, а в мотиваціях. Як емпірично довів американський психолог Ф. Херцбер, успіх, визнання, оптимальна організація праці і перспективи росту - основні з можливих мотивів. Людина практичного складу самореализується в результатах своєї праці. При цьому, звісно далеко не всі робочі місця надають можливість розпізнати результат власної праці, він може цілком "загубитися" і знеособитися в поділі праці. Є види трудової діяльності, результати якої не є суспільно визнаними. У цих випадках на місце безпосереднього результату людської діяльності ставиться непрямий показник - заробітна плата.