Для успешной разработки СМК была создана рабочая группа, состоящая из представителей основных подразделений. Возглавляемая представителем руководства по качеству, эта группа стала основным инструментом создания и внедрения СМК, а также координации работы всех подразделений.
Рассмотрим основные этапы внедрения СМК в компании.
Работа над внедрением СМК началась с описания существующих и разработки новых бизнес-процессов, которые потребовались в соответствии с ISO 9001:2000.
Для упрощения внедрения процессного подхода в корпоративной информационной системе был создан справочник «Процессы», в котором приводятся характеристики процессов: наименование, код, краткое описание, владелец. Из этого справочника можно попасть в другие справочники, в которых хранится следующая информация:
- нормативные документы, описывающие каждый процесс;
- записи по качеству, которые необходимо вести в рамках каждого процесса;
- данные о навыках и знаниях, которыми должны обладать сотрудники, выполняющие работы по каждому из процессов;
- перечень требований, предъявляемых к каждому процессу;
- описание целей, которых следует достичь по каждому процессу;
- информация о «входах» и «выходах» каждого процесса (материалы для переработки и документы, которые используются для того, чтобы начать процесс, и продукты, получаемые в результате его функционирования) и т. д.
Затем были разработаны «Руководство по качеству» и инструкции по его применению. Для этого имеющаяся в компании документация, а также документация из типовой системы качества франчайзи, которую разработала фирма «1С» для своих партнеров, была проанализирована на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000. В результате был составлен перечень изменений в работе компании, который условно можно разделить на следующие группы:
- новые процессы (например, анализ со стороны руководства, управление нормативной документацией, внутренний аудит и др.);
- новые бланки (документы, которые необходимо заполнять сотрудникам при выполнении работ);
- дополнительные этапы выполнения процессов (анализ контракта и документирование его результатов; анализ, проверка и утверждение проектов и др.).
Для обеспечения унификации документов по СМК для каждого типа документов были прописаны правила их создания, а также шаблоны.
Описание процессов, процедур и составление рабочих инструкций было поручено наиболее опытным специалистам - непосредственным исполнителям данных процессов. Это позволило выполнить работу быстро и точно, а также уменьшить трудности при внедрении СМК, поскольку сотрудники описывали процесс именно так, как им было бы удобно выполнять его (или как они его выполняют).
Затем для каждого процесса были созданы бланки записей, в которые исполнители заносят информацию о прохождении процесса. После этого в информационной системе компании появился электронный документ «Руководство сотрудника», который позволяет не только получать сведения о процессах, относящихся к компетенции специалиста, требованиях и целях в области качества по ним, но и открывать связанные с этими процессами инструкции и бланки записей непосредственно из базы данных.
На этапе внедрение СМК были созданы условия для работы персонала в соответствии с утвержденным «Руководством по качеству»:
- было объявлено, что компания начала работать с использованием СМК;
- сотрудникам был обеспечен доступ к нормативным документам, которые необходимы для выполнения работы по новой технологии («Руководство сотрудника» и другие документы в базе данных компании);
- внутренний аудит проводился специально назначенным сотрудником из службы качества через определенные периоды (на первоначальном этапе - через неделю);
- в процессе внутреннего аудита выявлялись, а затем корректировались несоответствия между функционированием процессов, работой сотрудников и нормативными документами.
Такой подход позволил в любой момент получать информацию о работе всех процессов, выявлять требования, которые не выполняются, и устранять возникающие несоответствия путем обучения сотрудников, переработки нормативных документов и даже изменения требований. Например, одна из проблем состояла в том, что сотрудники компании несвоевременно отвечали на обращения заказчиков. Теперь каждый запрос заказчика регистрируется в базе данных. Это позволяет контролировать количество запросов и оперативно на них реагировать.
Для внедрения процессов, относящихся непосредственно к службе качества, работа сотрудников этой службы сразу была автоматизирована, поэтому они приступили к выполнению своих обязанностей без задержек. Сейчас данные о показателях СМК - удовлетворенности заказчиков, жалобах, несоответствиях, корректирующих и предупреждающих действиях, результатах аудитов и т. д. - регистрируются в автоматическом режиме.
2.3. Результаты внедрения СМК на ЗАО «ЭТС»
При построении СМК очень важно выбрать показатели, с помощью которых можно оценивать степень ее внедрения. Требования к работе компании, соответствующие стандарту ISO 9001: 2000, необходимо описать в «Руководстве по качеству». Когда эти требования не выполняются, возникают несоответствия между существующей деятельностью и этим документом. Таким образом, по количеству несоответствий, зарегистрированных в организации, можно судить о том, как идет внедрение СМК.
На начальном этапе работы СМК в компании ЗАО «Эверест-турбосервис» регистрировалось большое количество несоответствий, которые выявлялись в процессе работы и внутреннего аудита. Примерно через 2-3 месяца количество текущих несоответствий стало снижаться: вновь выявленных несоответствий было меньше, чем тех, которые удалось устранить.
Кроме того, компания следила за изменением качества предоставляемых ею услуг. Эти показатели оцениваются по результатам регулярной проверки работы СМК и с их помощью корректируется работа подразделений.
Подготовка и внедрение СМК заняли почти год, тем не менее рабочее время сотрудников компании и деньги на оплату услуг сертифицирующего органа были потрачены не зря. Вырос уровень удовлетворенности клиентов компании: если до внедрения СМК он был 80-90%, то сейчас этот показатель находится на стабильном уровне 95-98%. Количество жалоб с 1-2 в месяц снизилось до 1-2 в квартал. При этом численность сотрудников компании увеличилась, также выросли обороты компании и количество клиентов. Чистая прибыль ЗАО «Эверест-турбосервис» за год после внедрения СМК увеличилась почти в два раза. Доля дохода, получаемого от самого крупного клиента, в общих доходах компании упала в 5-10 раз, то есть компания стала гораздо устойчивее. Кроме того, по итогам внедрения СМК специалисты компании выпустили ряд учебных пособий и получили возможность оказывать услуги по постановке СМК на других предприятиях.
В марте 2005 года на предприятии экспертами органа по сертификации систем качества Центра «Россертифико» был проведен сертификационный аудит, целью которого являлось подтверждение соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
Положительные результаты аудита позволили органу по сертификации систем качества принять решение о выдаче сертификата соответствия, подтверждающего, что предприятие внедрило и применяет систему менеджмента качества применительно к техническому обслуживанию и ремонту нефтегазового оборудования компрессорных и насосных станций.
Вручение сертификата состоялось 1 апреля 2005 г. в офисе предприятия.
Каждый год на предприятии проводится инспекционный аудит СМК на соответствие требованиям ИСО 9001:2000, ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Положительные итоги аудита дают право на подтверждение срока действия сертификатов ещё на год.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе работы были решены задачи. Во-первых, описали теоретические основы управления качеством. Управление качеством - методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству. Обеспечение и улучшение качества в рамках системы качества. Раскрыли понятие качество - совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворить установленные и предполагаемые потребности. Определили, что относится к объекту, а что к субъекту управления качеством, описали механизм управления качеством и его функции.
Во-вторых, охарактеризовали международный стандарт качества ИСО 9000. Международные стандарты ИСО вобрали в себя все наиболее рациональное из того, что было накоплено в этой области знаний и практической деятельности в области качества. Стандарт ISO 9000 - это набор требований по обеспечению управления качеством продукции и услуг. Он описывает базовые принципы построения работы компании, т.е. имеет отношение не к работе отдельных подразделений, отвечающих за контроль качества, а к компании в целом. Цель ISO-9000 - внести согласованность и объективность в действия системы контроля качества.
У нас в стране этому международному стандарту соответствует Российский стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001, в соответствии с ним сертифицируются системы менеджмента качества предприятий и организаций
В-третьих, дали общую характеристику ЗАО «Эверест-турбосервис» - основными целями, которой являются: техническое обслуживание и ремонт приводных газотурбинных двигателей компрессорных станций нефтегазовой отрасли.
В-четвертых, рассмотрели этапы внедрения системы качества на основе международного стандарта качества ИСО 9000 и полученные выгоды.
Выгоды от внедрения СМК на основе стандарта ISO 9001:2000 и сертификации: