Таблица 3.1
Различие стратегий операционного совершенства и близости к клиенту, выбранных в первой карте ССП
| Операционное совершенство | Близость к клиенту |
| Компании, наладившие совершенный производственный процесс, предлагают своим клиентам такое сочетание качества, цены и простоты приобретения товара/услуги, которое не может обеспечить никто на данном рынке | Компании, которые доставляют ценность посредством близости к потребителям, создают с ними связи в духе «доброго соседства» |
| Новых продуктов или услуг не предлагается. Особые нетрадиционные отношения с потребителями не культивируются | Поставляется не то, чего хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Компании делают бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары/услуги к запросам конкретных клиентов, причем за разумную цену |
| Конкурентное преимущество состоит в исключительном качестве работы, а предложение потребителям гарантирует низкую цену и/или безусловное, по первому требованию, обслуживание | Используется девиз: «Мы заботимся о вас и о ваших потребностях» или «Мы даем вам наилучшее общее решение». Величайший актив фирмы — приверженность потребителей |
Из табл. 3.1 видно, что операционное совершенство предполагает унификацию продукта в широком смысле, фокусировку на выполнении стандартных требований, стремление к снижению себестоимости продукции. В этом случае клиенты приобретают продукцию, руководствуясь прежде всего фактором цены. Близость к клиенту подразумевает увеличение расходов, во-первых, на маркетинг, во-вторых — на реализацию индивидуального подхода к клиенту. Поэтому в рамках одной карты ССП эти стратегии неизбежно входят в противоречие друг с другом.
Синергия стратегических бизнес-единиц (СБЕ), использующих столь разные методы, допускается только за счет общего влияния на финансовый результат, так как даже на уровне перспективы обучения и развития могут возникнуть противоречия.
Для операционного совершенства требуются:
—процессное мышление;
—бюрократическая культура;
—мотивация к соблюдению регламентов;
—механизм координации в операционном комплексе «механистическая бюрократия».
Для близости к клиенту требуются:
—конкурентная культура;
—мотивация к достижению результата;
—механизм координации — продуктовая или профессиональная бюрократия.
В результате аудиторами были предложены два варианта выхода из этого положения:
Вариант 1: должны быть созданы две СКВУ, которые можно объединить на одной карте, но при этом ветки должны носить выраженную причинно-следственную направленность и практически не пересекаться.
Вариант 2: пересмотреть одну из стратегий и получить СБЕ с одним типом потребления и конкурентной стратегией, что и было сделано в новом варианте СКВУ.
При проектировании показателей использовался следующий принцип: каждому КФУ соответствует не менее одного ключевого показателя эффективности (КПЭ), определяющего степень достижения соответствующей цели. Использовались два вида показателей — итоговые и опережающие. После переработки карты (из соображений конфиденциальности информации схема не приводится) были пересмотрены КПЭ для КФУ, проведена проверка причинно-следственных связей КФУ и КПЭ «Снизу вверх» (вертикальная сбалансированность). Эта работа проводилась проектной командой совместно с консультантами и аудиторами при мозговом штурме.
Следующий этап проекта — разложение КФУ и подбор для них КПЭ структурных подразделений по одному из вариантов: «по формуле», «по причинно-следственным связям», «сам на себя», выработка и утверждение карт руководителей и подразделений.
Успех стратегической карты заключался в декомпозиции на цели уровня вице-президентов, дирекций, управлений и самостоятельных отделов в виде деревьев целей. Для каждой цели были подобраны показатели эффективности соответствующего уровня. Все деревья целей и показателей согласовывались с соответствующими подразделениями.
Таким образом, было выделено три уровня декомпозиции, декомпозировались цели (КФУ), а к ним подбирались показатели.
Критерием построения системы управления по показателям являлась прямая зависимость между выполнением КПЭ СКВУ и КПЭ руководителей подразделений. Логика системы заключалась Е том, что для выполнения КПЭ СКВУ должны быть выполнены КПЭ руководителей подразделений.
Следующая особенность проекта — разработка паспортов показателей.
Для каждого показателя был разработан и согласован с ответственным руководителем паспорт, включающий следующие параметры:
—полное наименование КПЭ;
—код в реестре КПЭ;
—единица измерения;
—тип показателя по виду ответственности (контрольный или индикативный);
—соответствие КФУ;
—смысл показателя;
—периодичность расчета;
—ответственный руководитель;
—формула расчета фактического значения показателя;
—источник информации;
—срок предоставления отчетности.
Пример паспорта показателя «Загрузка производства заказами» представлен на рис. 3.2. Особо стоит отметить, что здесь разделяется ответственность за достижение показателя и сбор соответствующих данных.
| Паспорт ключевого показателя эффективности | |
| 1- Полное наименование КПЭ - | ВП4.1-1 Загрузка производства заказами. |
| 2. Код в реестре КПЭ - | ВП4.1-1 |
| 3. Единица измерения - | %. |
| 4. Тип показателя - | Контрольный. |
| 5. Соответствие КОУ –6. Смысл показателя –7. Периодичность расчета - | ВП4.1 Своевременная и а полном объеме загрузка производства заказамиСвоевременное и полное обеспечение заказами производственных мощностей.Год, квартал, месяц. |
| 8. Ответственный руководитель - | Директор по сбыту Дирекция ООО ««Менделеевсказот»». |
| 9. Расчет фактического значения показателя- | Стр 1/стр.2*100. |
| № | Наименование показателя | Ед. изм | Источник фактической информации | Срок предоставления отчетности |
| 1 | Обьем принятых заказов к 1 числу текущего месяца | тн. | Анализ исполнения заказов на внугреннем рынке за отчетный период | 5-го числа месяца, следующего за отчетным периодом |
| 2 | Плановый объём производства товарной продукции | тн. | СКМ УЗ (ПЭО) -10-0 Основные производственные показатели ООО «МА» | 5-го числа месяца, следующего за отчетным периодом |
Рис. 3.2 Паспорт показателя «Загрузка производства заказами»
Для каждого набора КФУ/КПЭ был разработан комплекс мероприятий. При аудите и анализе этой части проекта было выявлено, что некоторые мероприятия сформулированы в общем виде. Информация в представленном файле имела структуру: ответственный за цель/показатель — мероприятие. Возникало противоречие: руководитель, ответственный за показатель, не всегда может быть ответственным за реализацию мероприятий. Поэтому аудиторами была предложена новая структура представления мероприятий с их конкретизацией (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Форма представления мероприятий
| Стратеги-ческая цель | Показатель | Мероприятия | Ответственный | Бюджет | Срок начала реализации | Срок окончания реализации |
| Развивать индивиду-альный подход к клиенту | Средний объем реализации продукции на одного клиента | 1. Освоение новых видов продукции: расширение сортамента гнутых профилей | Начальник ЛПЦ-7 | БДРНИОКР | 15.06.2007 | 31.08.2007 |
| 2. Разработка и утверждение единой стратегии продаж | Начальник УВП | БДРпродаж | 01.06.2007 | 01.07.2007 |
Еще одна отличительная особенность проекта — формирование перспективы «Обучение и развитие» на основе описания внутренних процессов. В ней были выделены три основные цели, согласующиеся с выбранной стратегией:
—организационный капитал;
—человеческий капитал;
—информационный капитал.
Оценка проводилась по каждому стратегическому бизнес-процессу (БП). Определение стратегических БП осуществлялось на основе анализа деятельности ООО ««Менделеевсказот»», ведущей к достижению показателей перспективы «Внутренние процессы» и клиентской перспективы, неохваченной внутренними процессами.
На первом этапе рассматривались БП уровня управлений и самостоятельных отделов, ведущие к достижению соответствующих КПЭ и КФУ, так как именно в этих процессах выделяются необходимые информационные ресурсы, ключевые исполнители, функции подразделений, мотивационные механизмы и элементы оргкультуры (ресурсы БП). Тогда же были обнаружены отсутствующие и неформализованные БП, необходимые для ССП.
На втором этапе по имеющимся методикам было оценено текущее состояние всех капиталов по каждому БП и по системе в целом, выявлены недостатки и составлен план мероприятий по их устранению.
Аудит этого этапа проекта заключался в проверке ключевых процессов достижения целей ССП. Цель данного этапа заключалась в оценивании логичности и внутренней непротиворечивости выделения ключевых процессов разработанным целям, ключевым факторам успеха и ключевым показателям эффективности перспективы «Внутренние процессы» ССП.
Результаты аудита этого этапа проекта таковы:
1)выявлены процессы, в рамках которых не формируются КПЭ, являющиеся индикаторами достижения цели ССП;
2)выявлены процессы, недостигающие цели;
3)выявлены процессы, в рамках которых затрагивается несколько направлений деятельности и которые преследуют разные цели, что затрудняет их автоматизацию;