Из проведенных расчетов можно сделать следующие выводы:
При проведении политики стимулирования и мотивации на предприятии, с учетом вышеуказанных мероприятий, прогнозируемый коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) уменьшится в 10 раз, что является положительным фактором эффективного управления персоналом предприятия, коэффициент оборота по выбытию (Кв) уменьшится в 5 раз, прогнозируемый эффективный фонд рабочего времени и прогнозируемая прибыль на одного работника увеличится.
Эти изменения свидетельствуют об эффективности выбранных мер по усовершенствованию системы управления ООО «МБ». Вышеизложенное позволяет выявить важнейшие причины низкой эффективности использования человеческого капитала (творческого потенциала сотрудников компании), к которым относятся:
• малый объем времени, уделяемый работе (большие потери времени по дороге на работу, с работы и вообще низкая эффективность жизни);
• низкая загруженность рабочего времени (высокий уровень простоя);
• малый объем выполненной работы в течение той части рабочего времени, которая отводится собственно работе, что, в частности, обусловлено крайне низким уровнем использования компьютерных и информационных технологий;
• низкое качество выполненной работы (показатель "затраты/результаты");
• недостаточная согласованность действий сотрудников компании между собой, с действиями других сотрудников компании, а также с важнейшими целями акционеров;
• недостаточный объем знаний в голове у сотрудника;
• недостаточный объем знаний в информационной системе компании;
• недостаточная эффективность информационной системы компании по предоставлению "нужных знаний в нужное время в нужное место" для принятия максимально эффективных решений и выполнения максимально эффективных действий (т.е. знания есть в системе, но не "перед глазами сотрудника");
• недостаточные навыки выполнения задач (что может быть вызвано как несоответствием задач, решаемых сотрудником, его знаниям и навыкам, так и
просто нехваткой базовых знаний и навыков, в частности навыков работы с информацией);
• низкий уровень энергии (перегруженность негативными эмоциями, эмоциональная пустота, нехватка вдохновения и положительных эмоций и т.д., что иными словами называется нехваткой человечности в бизнесе).
Возникает ощущение, что подавляющее большинство сотрудников и руководителей компаний (если не практически все) находятся в каком-то гипнотическом сне, который, собственно, и не позволяет максимально полно и эффективно использовать человеческий капитал - творческий потенциал сотрудников компании.
Следовательно, для того чтобы качественно повысить эффективность использования человеческого капитала и максимально полно раскрыть творческий потенциал каждого сотрудника компании необходимо вывести из этого гипнотического сна всех руководителей и сотрудников компании. При этом важно, что для "пробуждения" сотрудника компании необходимо оптимальное сочетание позитивных и негативных эмоций - "кнута" и "пряника" с преобладанием, разумеется, позитивных чувств и эмоций (т.е. "пряника").
Таким образом, для качественного (в разы) повышения эффективности использования человеческого капитала, или творческого потенциала, сотрудника нужно предпринять следующие действия:
• увеличить объем времени, де-факто отводимый работе, за счет как более рационального использования времени вообще и более рациональной организации дня, так и за счет перехода к более творческой деятельности (интеллектуализации труда). Как известно, творческие работники способны думать о работе практически постоянно ("в фоновом режиме"), что резко повышает эффективность их работы и использования творческого потенциала;
• повысить загруженность рабочего времени (уменьшить время простоя сотрудников компании) за счет более эффективной организации производственного и управленческого процесса;
• повысить интенсивность труда (т.е. увеличить объем работы, выполненной за период реального рабочего времени);
• повысить качество выполненной работы (по коэффициенту "затраты/результаты" с точки зрения финансов, энергии, сил и т.д.);
• качественно улучшить согласованность действий сотрудников между собой, с действиями других сотрудников и с важнейшими целями бизнеса;
• качественно улучшить согласованность действий сотрудника с его способностями, возможностями, интересами, знаниями, навыками и опытом;
• повысить уровень профессиональных и общекультурных знаний и навыков сотрудника (профессиональное и личностное развитие сотрудника);
• освободить сотрудников компании от рутинного труда (переложить рутинный труд на плечи компьютеров и информационных систем);
• обеспечить полноту информационной системы (базы знаний) компании;
• обеспечить эффективность информационной системы (базы знаний) компании, т.е. ее соответствие информационным потребностям каждого сотрудника компании в каждый момент времени;
• кардинально "очеловечить" бизнес, т.е. максимально изгнать из бизнеса негативные эмоции и стимулы и максимально насытить бизнес позитивными эмоциями, энергиями и стимулами (разумеется, привязанными к важнейшим целям и показателям бизнеса).
Эту совокупность действий вполне можно назвать истинным освобождением труда от всего, что мешает максимально полному развитию и раскрытию (разумеется, в конкретных результатах) творческого потенциала каждого сотрудника компании - от генерального директора до уборщицы.
3.3. Влияние основных факторов трудовой деятельности на уровень заработной платы и разработка рекомендаций по повышению производительности труда
Результаты анализа рынка труда лежат в основе формирования кадровой политики по различным направлениям.
1. Политика вознаграждения персонала. Достоверная информация по заработным платам наглядно показывает место компании на рынке труда (на уровне рынка, выше рынка, ниже рынка), ее положение по сравнению с конкурирующими фирмами. Оптимизация фонда оплаты труда (ФОТ) в соответствии со среднерыночными показателями зачастую позволяет добиться экономического эффекта в управлении персоналом. Произведем несложный расчет: если мы "переплачиваем" управленческому персоналу в среднем на 10%, а доля ФОТ таких сотрудников составляет примерно 40%, то в этом случае компания теряет 4% от общего фонда оплаты труда. В пересчете на год данная сумма для ряда компаний может составлять порядка годового бюджета на обучение либо бюджета крупной рекламной кампании.
2. Политика подбора персонала. На основе информации о спросе и предложении рабочей силы следует разрабатывать стратегию привлечения новых сотрудников, в том числе с учетом фактора сезонности на рынке труда. Также следует определять и обосновывать приоритетные пути привлечения кадров.
3. Корректировка требований к сотрудникам и формирование политики оценки персонала. Мониторинг рынка труда позволяет отследить изменения в требованиях к должностям, поскольку развитие бизнеса требует появления дополнительных компетенций и профессиональных навыков. Это в свою очередь приводит к совершенствованию методов оценки персонала.
4 - Политика развития персонала. Изучая то, как меняются требования к сотрудникам, и прогнозируя развитие ситуации на рынке труда, руководство может принять решение о подготовке кадрового резерва. Это позволяет заблаговременно подготовить преемников для большинства ключевых сотрудников. Данная информация также учитывается при разработке плана обучения сотрудников компании.
5. Политика удержания персонала. Информация по рынку труда помогает спрогнозировать кадровые риски в случае ухода ключевых сотрудников. Кроме того, конкурентоспособный компенсационный пакет способствует уменьшению текучести. Соответственно снижаются потери, связанные с незапланированным уходом сотрудников из компании.
В основе лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников - факторы, связанные с внешними условиями (контекстом труда), и факторы, связанные с содержанием труда. Группа факторов, которая непосредственно влияет на удовлетворение физиологических потребностей человека, называется - гигиеническими факторами. К ним были отнесены уровень заработной платы, межличностные отношения в коллективе, политика администрации, степень контролируемости за работой персонала, а также комфортабельность рабочих мест сотрудников. По мнению Герцберга, гигиенические факторы не оказывают влияния на мотивацию трудовой деятельности, хотя их низкий уровень или отсутствие являются источником неудовлетворения работой. К примеру, конфликты внутри коллектива или задержки с выплатой заработной платы, естественно, не способствуют желанию трудиться эффективно, заниматься новациями, стремиться к самосовершенствованию. Но согласно выводам Герцберга, наличие высокой степени гигиенических факторов также не стимулирует персонал к хорошей работе.
Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. Эти факторы у Герцберга получили название мотивирующих. Они позволяют удовлетворить более высокие, чем физиологические, потребности человека: потребности в признании и уважении, эстетические и познавательные, в реализации своих возможностей и развитии собственной личности.