Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".
Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.
Портфель фабрики не содержит продукции -"собак", которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.
При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.
При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ фирмы с её помощью (рис. 4).
Итак, фирма имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильным внутренним потенциалом. При этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Фабрика не располагает средствами, чтобы прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции. Поэтому, учитывая невысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным представляется применение стратегии дифференциации.
Исходя из анализа портфеля продукции фирмы очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производства новых тканей в базовой отрасли при использовании существующих технологий.
При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.
Конкурентная позиция фирмы
слабая
сильная
Темпы роста рынка
высокие
II
Стратегия концентрации в базовой отрасли.
Покупка другой фирмы той же отрасли для усиления конкурентных преимуществ.
Вертикальная интеграция.
Диверсификация.
Закрытие фирмы, банкротство, если другие меры не помогли.
I
Продолжение концентрации выбранной отрасли.
Вертикальная интеграция.
Диверсификация в смежные отрасли.
низкие
III
Пересмотр стратегии концентрации в базовой отрасли.
Слияние с конкурирующей фирмой
Вертикальная интеграция
Диверсификация
Стратегия "сбора урожая".
Ликвидация.
IV
Диверсификация концентрического и горизонтального роста.
Диверсификация в новую отрасль.
Совместные предприятия в новых отраслях.
Вертикальная интеграция.
Продолжение стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.
Рис. 4. Матрица Томпсона - Стрикленда.
Оценка стратегического плана.
Стратегическое планирование -- это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
Стратегия, выбранная для фирмы является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимые образцы товара, а также собирается закупать новое и увеличивать объем торговых площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем продаж продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться более успешно.
2. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
Для реализации выбранной стратегии фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами, но имеет
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсификации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции фирмы.
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?
Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фирмы, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации является оптимальной для достижения поставленной цели.
Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.
Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.
Тактический план на первый квартал 2008 года:
Освободить арендуемое помещение и приобрести собственное.
Договориться с поставщиками о закупке необходимого оборудования (цена, количество, условия поставок, сроки и т. д.).
Выделить средства, необходимые для осуществления второго пункта.
После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени.
Цель фирмы непосредственно связана с удовлетворением потребностей потребителей. Поэтому предприятие осуществляет политику выпуска высококачественных суровых тканей за счет высокой организации производства и слаженной работы руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений. Например, начальник прядильного производства проводит исследовательские работы по снижению обрывности в прядении, улучшению качества выпускаемой продукции. Также фабрика проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест, что очень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.
Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Так, при неисправности ткацкого станка ткачиха должна сообщать об этом начальнику ткацкого производства, который сам установит причину неполадки и даст соответствующие указания своим подчиненным.
Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Например, объем выпуска суровых тканей ограничен пограничным объемом производства, больше которого фабрика выпустить не может. Поэтому правилом фабрики является заключение контрактов на выпуск того количества продукции, которое может произвести.
Организация хозяйственных связей
Работая с покупателями, предприятие заключает контракт, в котором оговариваются базисные условия поставки продукции. Если фирма берет на себя транспортировку товара, то изменение тарифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в которую входит стоимость услуг по доставке.
Например, покупатель решил приобрести у фирмы определенное количество продукции. Тогда продавец просит предоставить информацию о наличии продукции на складе. Имея эти данные, продавец может обсудить с фирмой объем поставки. Если необходимое количество продукции находится на складе, то обговаривают время и условия поставки. Если нужного количества товара на данный момент на складе нет, то фирма может принять заказ на покупку необходимого объема продукции у поставщика.
Работа в отделе труда и заработной платы.
Разделение труда должно быть рациональным, то есть должно способствовать приобретению необходимых навыков и автоматизма по выполнению определённых видов работ, что приводит к росту производительности труда. Но, в то же время, разделение труда не должно быть чрезмерным, так как уменьшение числа функций исполнителей может привести к монотонности труда, а, следовательно, к снижению производительности.