Схема 3. Структура информации о персонале. 11
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, отвечающая на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала.
Качественная оценка потребности в персонале отвечает на вопрос «кого?».
__________________
11Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. М: Изд-во Экономика, 2006
Это более сложный вид прогноза, так как после анализа аналогичного целям количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения персонала, необходимого организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалифицированный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работников. Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников.12
Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для его самореализации как личности.
Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.
Карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяется структурой управления на предприятии, социальными иерархиями, организационными формами использования работников, а также морально-этическими нормами.
Планирование карьеры, с одной стороны, ставит задачу обеспечения реальной связи между стремлением индивидуумов в отношении повышения профессионализма, самоутверждения, своего социального статуса, а с другой стороны – развитие организационной, управленческой и социальной структуры предприятия.
Изучение запросов работников, их интересов, анализ соответствия должностных требований потенциалу исполнителей направлено на предотвращение стихийных перемещений работников, придание развитию карьеры целенаправленного характера.13
Планирование служебной карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников. Оно решает более общую задачу развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников.
Отсюда – необходимость тесной взаимосвязи планирования карьеры с деловой оценкой персонала, программой развития кадров и социальным планированием на предприятии.
Еще одним составляющим кадрового планирования является формирование кадрового резерва на выдвижение.
Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.
Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:
-своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми рабочими;
-преемственности и устойчивости управления предприятием;
-назначения на должность компетентных работников;
-деловой учебы претендентов, накопления ими необходимого опыта.
Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:
1.Определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва).
2.Предварительный набор претендентов в кадровый резерв.
3.Изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв.
4.Рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва.
5.Работа с резервом.
6.Контроль над подготовкой резерва.
7.Определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.
Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками новых должностей.
Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений.
С целью формирования резерва на выдвижение изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов и рабочих имеющих высшее образование.
Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как: материалы последней аттестации, материалы личных дел, итоги деятельности подразделения возглавляемого кандидатом, результаты собеседований с кандидатом, отзывы от руководителей, подчиненных и коллег.
Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Выполнение планов работы с кадровым резервом и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы. 14
Подводя итог всему вышеизложенному, можно отметить, что управление персоналом является важнейшей функцией системы менеджмента.
Главные цели управления персоналом: обеспечение организации кадрами, обеспечение их эффективного использования, профессионального развития. Управление персоналом представляет собой подсистему управления организацией, имеющую свои принципы, концепцию, политику и реализующую их в процессе планирования потребности в персонале, его набора, отбора и расстановки, профессиональной адаптации и обучения, мотивации, аттестации и перемещения персонала.
Экономические методы управления
Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что, кроме сугубо личных, участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
Организационно-распорядительные методы управления
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
- организационное проектирование;
- регламентирование;
- нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.
Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
